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文/阮一峰
來源：阮一峰的網(wǎng)絡(luò)日志（ID:ruanyf-blog）
前一段日子，網(wǎng)上出現(xiàn)了一個倉庫，收集了華為公司創(chuàng)始人任正非的講話稿，從1994年直到2018年，一共400多篇。
我把這些講話稿做成 epub 文件，每天睡覺前讀一點(diǎn)。足足兩個月，總算全部讀完了，一百多萬字。下面就是我的讀后感。
我推薦大家也讀一下，眼界會不一樣。你會了解，年收入千億美元的公司怎么運(yùn)作，最高層怎么思考問題，如何在全世界開展業(yè)務(wù)，十幾萬員工又怎么管理，獎金怎么分配。
如果你還不知道任正非的個人歷史，建議先滾動到本文結(jié)尾，讀一下附錄《答法國記者問》，這是他談自己最多的一次談話。
一、任正非的作用
任正非說過一段話，解釋他在華為的作用。
我剛來深圳，還準(zhǔn)備從事技術(shù)工作，或者搞點(diǎn)科研的，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。
我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。
在時代前面，我越來越不懂技術(shù)、越來越不懂財務(wù)、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團(tuán)體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設(shè)成了我后來的追求。
《為輪值 CEO 鳴鑼開道》（2011年12月25日）
后來，任正非說得更直接：
“我什么都不懂，我就懂一桶漿糊，將這種漿糊倒在華為人身上，將十幾萬人黏在一起，朝著一個大的方向拼死命的努力。”
他做的就是制度設(shè)計(jì)和組織建設(shè)，將所有員工團(tuán)結(jié)起來，集中力量，在公司的戰(zhàn)略方向上發(fā)起主攻。
所以，他的講話內(nèi)容大部分都跟企業(yè)管理有關(guān)，許多是非常細(xì)節(jié)的問題（如何建設(shè)駐外機(jī)構(gòu)的員工食堂，就談了好多次），行業(yè)趨勢和未來方向他談得不多。這一點(diǎn)跟馬云正好相反。
二、生存危機(jī)感
任正非最大的特點(diǎn)，我認(rèn)為，就是他有極強(qiáng)的生存危機(jī)感。
任正非始終擔(dān)心，華為會生存不下去。這一方面因?yàn)樗錆M磨難的個人經(jīng)歷，另一方面也跟科技行業(yè)的激烈競爭有關(guān)。雖然很多創(chuàng)業(yè)者都是小心謹(jǐn)慎，但是像這樣懷有濃厚的危機(jī)感，彷佛災(zāi)難隨時就會發(fā)生的企業(yè)家卻不多見。
1997年，他說：
成功不是走向未來的可靠向?qū)В覀冃枰獙⑽C(jī)意識更廣、更深地傳播到每一個華為人身上。
誰能把我們打??？不是別人，正是我們自己。古往今來，一時成功者眾多，持久的贏家很少。失敗的基因往往在成功時滋生，我們只有時刻保持危機(jī)感，在內(nèi)部形成主動革新、適應(yīng)未來的動力，才可能永立潮頭。
我們要讓公司始終充滿危機(jī)意識，在做實(shí)中不斷優(yōu)化自己。
1998年，他說：
我們的幼稚還體現(xiàn)在復(fù)雜的產(chǎn)品做得十分好，而應(yīng)用在簡單地方就如此之差，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是科學(xué)的商人，這種不成熟性，處處都展示著公司的危機(jī)。
我們本來預(yù)測公司的危機(jī)可能在三年以后出現(xiàn)，而實(shí)際上，比這個估計(jì)更提前。既要發(fā)展，又要避開危機(jī)，唯有的辦法就是要大力加速改變現(xiàn)狀。
1999年，他說：
我們?nèi)A為公司是一個隨時都會崩塌的危險的公司。危機(jī)是什么？危機(jī)就是我們還不知道危機(jī)在什么地方，或者我們感覺不到危機(jī)。如果知道危機(jī)是什么，華為就沒有危機(jī)了，就穩(wěn)操勝券了。
2001年，他發(fā)表了長文《華為的冬天》。
我們正處在危機(jī)中，還有一項(xiàng)例證。就是處在危機(jī)并不認(rèn)識危機(jī)，前方浴血奮戰(zhàn)，后方歌舞升平。
在華為公司，我們的冬天意識是否那么強(qiáng)烈？是否傳遞到基層？是否人人行動起來了？
公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。
如果華為公司真的危機(jī)到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點(diǎn)白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險了。
十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。
失敗這一天是一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。目前情況下，我認(rèn)為我們公司從上到下，還沒有真正認(rèn)識到危機(jī)，那么當(dāng)危機(jī)來臨的時刻，我們可能是措手不及的。我們是不是已經(jīng)麻木，是不是頭腦里已經(jīng)沒有危機(jī)這根弦了，是不是已經(jīng)沒有自我批判能力或者已經(jīng)很少了。
今年我們要廣泛展開對危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，你的部門有什么危機(jī)，你的科室有什么危機(jī)，你的流程的哪一點(diǎn)有什么危機(jī)。還能改進(jìn)嗎？還能改進(jìn)嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，
危機(jī)并不遙遠(yuǎn)，死亡卻是永恒的，這一天一定會到來，你一定要相信。從哲學(xué)上，從任何自然規(guī)律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒認(rèn)識到我們存在的問題，我們就能延緩這個時候的到來。
在世界大潮中，我們只要把危機(jī)與壓力傳遞到每一個人，每一道流程，每一個角落，把效率不斷提升，成本不斷下降，我們就有希望存活下來。
任正非自己也知道，他對危機(jī)看得比較重，但是認(rèn)為這樣沒什么不好。
全體員工要有悲劇感，也許只有強(qiáng)烈的悲劇感才能防止悲劇的真實(shí)上演。
三、堅(jiān)持主業(yè)
正是由于強(qiáng)烈的危機(jī)感，他始終強(qiáng)調(diào)華為不能偏離主業(yè)，必須集中力量主攻戰(zhàn)略重點(diǎn)，牢牢占領(lǐng)市場。這樣才可能建立競爭優(yōu)勢，不被對手輕易擊敗。
雖然地處深圳，華為從來沒有去碰房地產(chǎn)和股票，不碰那些可以快速賺錢的行業(yè)，而是集中精力做強(qiáng)主業(yè)。
1997年制定的《華為基本法》[2]，第一條就是華為永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，只做信息設(shè)備供應(yīng)商。任正非這樣解釋：
華為決心永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，把自己的目標(biāo)定位成一個設(shè)備供應(yīng)商。
這在討論中爭論很大的，最后被肯定下來，是因?yàn)橹挥羞@樣一種方式，才能完成無依賴的壓力傳遞，使隊(duì)伍永遠(yuǎn)處在激活狀態(tài)。
進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)有什么壞處呢？自己的網(wǎng)絡(luò)、賣自己產(chǎn)品時內(nèi)部就沒有壓力，對優(yōu)良服務(wù)是企業(yè)的生命理解也會淡化，有問題也會推諉，這樣企業(yè)是必死無疑了。
在國外我們經(jīng)常碰到參與電信私營化這樣的機(jī)會，我們均沒有參加。當(dāng)然我們不參加，以后賣設(shè)備會比現(xiàn)在還困難得多，這迫使企業(yè)必須把產(chǎn)品的性能做到最好，質(zhì)量最高，成本最低，服務(wù)最優(yōu)，否則就很難銷售。
破釜沉舟，把危機(jī)意識和壓力傳遞到每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。這是欲生先置于死地，也許會把我們逼成一流的設(shè)備供應(yīng)商。
《華為的紅旗到底能打多久（1998）》
任正非對華為的定位就是“做信息管道”，不碰信息內(nèi)容，唯一的目標(biāo)是讓信息通過華為的管道流動。
我們不可能建信息渠道，我們沒有那個能力。軟件業(yè)務(wù)我認(rèn)為主要建立一個支持電信網(wǎng)絡(luò)寬帶化的構(gòu)架，開放中間件平臺，讓別人的業(yè)務(wù)產(chǎn)品可以載在我們的平臺上。這個平臺支持?jǐn)U大公司網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的流量使用價值，至于管道內(nèi)部的介質(zhì)，由互聯(lián)網(wǎng)去做，我們不行。
我認(rèn)為華為的未來，要聚焦在網(wǎng)絡(luò)制造上，做一個好的管道制造公司，產(chǎn)品做到水龍頭為止。任隨風(fēng)云變換，業(yè)務(wù)產(chǎn)品不斷興亡，土地與平臺只會越來越豐富。目的是支持網(wǎng)絡(luò)的競爭力。
我每次批示，問你們是不是在做管道產(chǎn)品，不是做管道產(chǎn)品我認(rèn)為就要切掉。將來一定會崛起一個偉大的管道公司，當(dāng)然不一定是我們，但軟件不能分散公司的競爭實(shí)力。華為的軟件是為了推動管道的有效利用，未來寬帶的有線網(wǎng)和無線網(wǎng)的寬帶化，就是管道。所以我的批示是說：我們只做到水龍頭為止，水龍頭以外的東西我們暫時不要投資，否則的話，我們怎樣度過這場金融危機(jī)？這是我的看法，軟件怎么考核法？就和全公司所有部門一樣，正的現(xiàn)金流、正的利潤流、正的效益增長。
《與IFS項(xiàng)目組及財經(jīng)體系員工座談紀(jì)要（2009年2月6日）》
四、極度重視利潤
公司如何才能生存下去？任正非認(rèn)為，利潤是第一位的。沒有利潤，公司就活不下去，而且利潤必須豐厚，否則無法抵抗風(fēng)險。公司所有的活動都必須以利潤為目標(biāo)。軍人以勝敗論英雄，華為以利潤論英雄。
創(chuàng)業(yè)的早期，任正非特別強(qiáng)調(diào)，科研必須面向公司的利潤，不能去搞短時間內(nèi)無法見效的基礎(chǔ)研究。
科研必須面向公司。如果人類給你發(fā)獎金，你就面對人類去做吧。因?yàn)榇鍪俏覀児窘o你發(fā)的，所以你要面對公司的核心競爭力提升，才能給你評價！
有人可能不太接受我的觀點(diǎn)，說我在做著完全的創(chuàng)造發(fā)明，和梵高的畫是一樣的，也可能死了多少年之后，一張紙可以賣到2000多萬美金，如果你留下遺囑的話，我們會忠實(shí)地將這筆錢轉(zhuǎn)給你的受益人。
華為長期還會處于技術(shù)實(shí)用性研發(fā)階段，我們的創(chuàng)新是有局限性的，就是提高華為的核心競爭力。有些人很不理解，我做出的東西，明明是最新的爆出冷門的東西，他做出來的大眾化的東西，卻給他要評出一個創(chuàng)新獎。我認(rèn)為你做出的東西沒有商業(yè)價值，就由人類來給你發(fā)獎吧。
（在“創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新”反思總結(jié)交流會上的講話，1999年。）
有一年，由于科研人員不了解市場需求，做出來的產(chǎn)品市場滯銷，倉庫里堆積如山。任正非提出，發(fā)年終獎的時候，將這些賣不出去的產(chǎn)品打包，科研人員一人發(fā)一包拿回家，看看自己做出了什么東西。
任正非曾經(jīng)說過，華為是技術(shù)商人，不是科研機(jī)構(gòu)。
華為做的是技術(shù)商人，不是科學(xué)家，科學(xué)家可以什么都不管，一輩子只研究蜘蛛腿的一根毛。對科學(xué)家來說，這是可以的。但是對我們呢？我們只研究蜘蛛腿，誰給我飯吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客戶需求……
《在變革戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)誓師及頒獎典禮上的座談紀(jì)要（2015年5月8日）》
等到后來站穩(wěn)腳跟，華為逐漸成為行業(yè)領(lǐng)頭公司時，任正非這時才開始允許公司對基礎(chǔ)研究投資，資助知名教授。
為了保證利潤，在早期，華為是不做品牌的。因?yàn)樽銎放埔度氪罅繌V告費(fèi)，對利潤影響太大。
我們要堅(jiān)持放棄品牌的路線不能動搖，我們不能昨天放棄了品牌，今天轉(zhuǎn)過來也要做品牌。今天終端賺的錢，賺的就是廣告費(fèi)，賺的就是渠道費(fèi)。其實(shí)我們就是把廣告費(fèi)砍掉了，把渠道費(fèi)砍掉了，然后我們就有點(diǎn)利潤。不能因?yàn)槲覀兘裉煸谖瘍?nèi)瑞拉有了成功，就盲目的起來去做終端的品牌，這一點(diǎn)我是不同意的。因?yàn)槲覀円銎放疲磕甑母冻龅腻X是巨大的，做品牌不是很簡單的。
《在委內(nèi)瑞拉與員工座談紀(jì)要（2007年7月3日）》
五、盡可能降低成本
只要降低成本和費(fèi)用，就能產(chǎn)生利潤。任正非非常喜歡舉越南的鐵塔作為例子。
我在越南提出一個問題，百年一遇的臺風(fēng)，把愛立信的鐵塔吹倒了，諾基亞的鐵塔也吹倒了，就我們的鐵塔沒有倒，我請問你這個財務(wù)人員，如何評價？
這說明對成本管理并沒有做好，這說明項(xiàng)目存在過度交付的問題。就像飛利浦的燈泡，只有兩年壽命，用了兩年剛好壞掉，這就是最好的產(chǎn)品。如果客戶只付了兩年燈泡的錢，但是我們保證10年的壽命，只能說明我們不懂經(jīng)營。
但是我們當(dāng)年考市場人員和財務(wù)人員的時候，每個人都充滿了自豪感，你看，諾基亞和愛立信的鐵塔都倒了，就我們沒倒，華為的水平多高??！華為公司的鐵塔只有一個標(biāo)準(zhǔn)，在永遠(yuǎn)不會有臺風(fēng)的沙漠里，裝的也是這種鐵塔。我們僵化地制定了太高的標(biāo)準(zhǔn)，為此我們每年多浪費(fèi)了10萬到20萬噸鋼鐵。所以，我們今天必須加強(qiáng)項(xiàng)目財務(wù)的有效管理，我想三五年后我們一定會看到有結(jié)果。
《與羅馬尼亞賬務(wù)共享中心座談會紀(jì)要（2011年06月14日）》
為了降低成本，必須減少非生產(chǎn)人員。有些崗位不需要高學(xué)歷，以前招碩士生，現(xiàn)在改成招大專生，也能把成本降下來。
永遠(yuǎn)要合理地減少非生產(chǎn)性人員，增加專業(yè)與業(yè)務(wù)人員，才有可能提高人均效益。各級干部一定要把自己部門內(nèi)部效率低、不出貢獻(xiàn)的人淘汰出去。不能因?yàn)橐苍谧龉ぷ?，與周邊關(guān)系、上下級關(guān)系不錯，就一直遷就，如果一個干部不懂得通過主動置換，去創(chuàng)建一個更有效的組織，這個干部是不合適做一把手的。
我們要進(jìn)一步對崗位責(zé)任制進(jìn)行合理設(shè)計(jì)，不必處處要求高學(xué)歷。不合理的使用高學(xué)歷，就是高成本。我們的管理已經(jīng)逐步變得規(guī)范，操作已經(jīng)明晰，在相當(dāng)多的崗位上，可以開放專科生上崗。一定要把成本降下來。
我們的出路只有二個選擇，一條是降低工資，一條是多做一些工作，如果大家不愿意降工資，那就要更加努力工作，舍此難道還有更高明的辦法嗎？
《干部工作會議上的講話》，2004年
機(jī)關(guān)就是非生產(chǎn)人員，所以要精簡機(jī)關(guān)，讓辦公成本降下來。而且機(jī)關(guān)不是管理部門，是服務(wù)部門，時刻支援前線。
公司主要的資源要用在找目標(biāo)、找機(jī)會，并將機(jī)會轉(zhuǎn)化成結(jié)果上。我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過來的。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源。
就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)，后方起保障作用。這樣我們的流程優(yōu)化的方法就和過去不同了，流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點(diǎn)的設(shè)置。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運(yùn)行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。
當(dāng)然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。公司機(jī)關(guān)不要輕言總部，機(jī)關(guān)不代表總部，更不代表公司，機(jī)關(guān)是后方，必須對前方支持與服務(wù)，不能頤氣頗指。
后方平臺（包括設(shè)在前線的非直接作戰(zhàn)部隊(duì)）要及時、準(zhǔn)確滿足前線的需求。我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊(duì)，作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的，就是多余的。后方平臺是以支持前方為中心，按需要多少支持，來設(shè)立相應(yīng)的組織，而且要提高后方業(yè)務(wù)的綜合度，減少平臺部門設(shè)置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時準(zhǔn)確地服務(wù)前方。
《銷服體系奮斗頒獎大會上的講話（2009年1月16日）》
六、裁員，再裁員
如何保證華為始終具有競爭力，持續(xù)獲得利潤？任正非認(rèn)為，裁員是必不可少的。這樣可以淘汰不適任的員工，激活團(tuán)隊(duì)，空出位置補(bǔ)充新人，避免公司出現(xiàn)惰怠。
我在美國時，和 IBM、 CISCO、LUCENT 等幾個大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問題時談到，IT 是什么？他們說，IT 就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運(yùn)作成本，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。
《華為的冬天》，2001年
大家一定要有一個心理準(zhǔn)備。我們可能會不斷地擴(kuò)張，也會產(chǎn)生不斷的裁員。因?yàn)檎麄€環(huán)境是在大變化的，隨時隨地你們都可能會被裁掉，包括我自己在內(nèi)。
裁員的過程中，每個骨干可以向有關(guān)部門申訴，“我是什么樣的骨干，我做過什么貢獻(xiàn)，為未來能承擔(dān)什么責(zé)任”。不要賭氣，你愿意留在華為工作的話，你可以申訴，大家加強(qiáng)溝通，但是裁員是永遠(yuǎn)不可避免的。自動降薪也是一樣，我們的薪水如果只能升不能降的話，這個公司也是一個悲劇。
裁員時我們要友好，請人家吃頓飯，歡送歡送，送點(diǎn)禮品。我們不是有勸退指標(biāo)嗎？勸退最高可以送12個月的工資，我們有這些東西都是一種友好的表現(xiàn)，各級部門要善于理解公司這種友好的態(tài)度。以后還會裁員，這是毫無疑問的，這一點(diǎn)我們決不會向員工做太平的承諾，我們永遠(yuǎn)不會太平，是因?yàn)槭袌龈偁幪ち遥覀冇植皇菑?qiáng)手。世界上沒有一個上帝能保證我們是常勝將軍，我們怎么保證員工終身能在公司工作呢？我們沒有這個承諾保證。
所以我建議從現(xiàn)在開始， 員工們都少一些主人翁意識，多一些打工心態(tài)，我到這個公司是打工來的，我要好好干，不好好干就會被裁掉。我說的是少一點(diǎn)，而不是沒有，這也是針對一部分員工說的，他們的主人翁精神太強(qiáng)，進(jìn)入公司后事事關(guān)心，但自己的本職工作做得不好，突然被主管調(diào)整，心里想不通，我這么愛公司，關(guān)心公司，這么主人。需知每個人在公司的工作地位是以本職工作做好來確定的。
《與員工的對話（2000年）》
華為對于效益不好的部門，政策就是七個字：“減人，增產(chǎn)，漲工資”。整個部門發(fā)一個總額固定的薪酬包，你們想要漲工資，就要減人，把減掉的人的工資分給其他人。
華為對于基層員工實(shí)行絕對指標(biāo)考核，只要績效超過考核線，就算合格；對于高級干部實(shí)行末位淘汰制，如果排名靠后，就要撤換。這也是為了保證團(tuán)隊(duì)始終具有奮斗精神。
最近中國航母選人的方式對我啟發(fā)很大。中國航母選的人都是“瘋子”，不是“瘋子”不要，選的就是那些終生熱愛航母、具有獻(xiàn)身精神的人員。不然干十年，你要轉(zhuǎn)業(yè)，燒這么多油培養(yǎng)的經(jīng)驗(yàn)全沒用了。
西點(diǎn)軍校的末位淘汰制設(shè)計(jì)出來的，是為了選拔將軍。它的原理是不管整個隊(duì)伍如何優(yōu)秀，都要將排在后面的分子末位淘汰掉，形成擠壓，逼先進(jìn)更先進(jìn)，從而產(chǎn)生更多地將軍。我們一般崗位的員工，經(jīng)驗(yàn)是主要的，他們的生產(chǎn)技能，資歷也是重要的。用不著A、B、C的擠壓，擠壓可能使基層員工不團(tuán)結(jié)（他沒有這么高的理解力），而且耗費(fèi)了大量的人力資源，他們實(shí)行絕對考核更適用；這些員工天天面面相見，不用寫考核日記，減輕他們的負(fù)擔(dān)，把精力好好用在工作上；基層員工也不用走之字形成長的路，還是干一行，愛一行，專一行，在最佳角色上做出貢獻(xiàn)。更不能頻繁考試，讓他們的精力不用在生產(chǎn)上。我們絕大多數(shù)員工應(yīng)該快樂的度過平凡的一生。他們不想當(dāng)將軍，不想跳“芭蕾”，就不必受那個磨難。只要貢獻(xiàn)大于成本就可以了。但他們也不要羨慕那些更努力的人。我們把人力資源管理的精力，聚焦?fàn)恳齼?yōu)秀員工的進(jìn)步上，促進(jìn)他們更優(yōu)質(zhì)的成長。這也符合戰(zhàn)略競爭力量不應(yīng)過多消耗在非戰(zhàn)略目標(biāo)上的原則。
《任正非談話紀(jì)錄（2015年3月10日）》
七、如何提高管理效率
為了實(shí)現(xiàn)利潤，每個部門一定要有指標(biāo)考核。指標(biāo)必須數(shù)量化，這樣才可以比較。內(nèi)部部門也要對服務(wù)定價，這樣可以進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算，從費(fèi)用中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行摹?/p>
追求管理的效率可能就是要堅(jiān)定不移地實(shí)行定編、定員，確立有效的考核模式，一定要加強(qiáng)預(yù)算管理、業(yè)績考核管理，在未來2~3年內(nèi)，主要部門要從現(xiàn)在的費(fèi)用中心轉(zhuǎn)變成利潤中心。
我們要堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的考核機(jī)制，各級干部要實(shí)行任期制、目標(biāo)責(zé)任制，述職報告通不過的，有一部分干部要免職、降職。
要堅(jiān)持員工聘用合同制，一部分員工已經(jīng)不太適合這些崗位了，我們應(yīng)該有新陳代謝。我們考核的文化，要走向高績效文化。
我們必須合理減少管理層級，擴(kuò)大基層團(tuán)隊(duì)的管理控制量，縮小團(tuán)隊(duì)的數(shù)目。盡可能地壓縮行政管理干部的數(shù)量，降低非生產(chǎn)勞動力的比例。我們的出路一是增加銷售額，二是降低成本。
《干部管理培訓(xùn)班上的講話》， 2003年。
干部都有聘期。聘期結(jié)束后，薪酬和崗位都要重新評定，沒有達(dá)到目標(biāo)，就要降職降薪。
一個人說，我很努力，工作也做得不錯，思想品德也好，為什么我不能繼續(xù)任職？因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)是與時俱進(jìn)的，已經(jīng)有許多比你進(jìn)步快的人，為了公司的生存發(fā)展，你不一定能保持職務(wù)。長江一浪推一浪，沒有新陳代謝就沒有生命，必要的淘汰是需要的。任期制就是一種溫和的方式。
我們堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的考評制度，對達(dá)不到任職目標(biāo)的，要實(shí)行降職、免職，以及辭退的處分。公司決定，對完不成任務(wù)的部門，一把手要降職、免職處分，同時決不能在本部門將副職補(bǔ)充提成正職，不然，以后就會出現(xiàn)正、副職的不合作。2005年以后要同時凍結(jié)這個部門全體成員下一年度的調(diào)薪，不管他是否調(diào)出去。將來從后進(jìn)部門調(diào)往先進(jìn)部門工作的人，要適當(dāng)?shù)亟德毷褂?。除非因公司決策錯誤而撤銷的項(xiàng)目人員。
對于機(jī)關(guān)這類難以確定目標(biāo)來考核的部門，我們實(shí)行今年的人均工作量與去年的人均工作量相比，進(jìn)步不大的部門，正職就應(yīng)受降職處分。
八、人均效益增長是核心指標(biāo)
考核的核心指標(biāo)是人均效益。
一個企業(yè)最重要、最核心的，就是追求長遠(yuǎn)地、持續(xù)地實(shí)現(xiàn)人均效益增長。
不僅僅是當(dāng)前財務(wù)指標(biāo)的人均貢獻(xiàn)率，而且也包含了人均潛力的增長。
人均效益就是看勞動的投入產(chǎn)出比。
一定要看勞動投入產(chǎn)出比，要有績效目標(biāo)。部門一把手要勇于挑指標(biāo)下去，而不是為部門來和公司討價還價，那公司會崩潰的，這樣的干部是不能培養(yǎng)的。
部門述職抓核心指標(biāo)，把今年的指標(biāo)和去年的指標(biāo)比，指標(biāo)不好你就要往下走。和同行比會掩蓋他自己的問題，自己與自己比他就會急。
工資要計(jì)入成本，以后我不看人均銷售收入，轉(zhuǎn)到考核勞動投入產(chǎn)出比。
人均效益每年應(yīng)該增長15%以上，才算合格。
我們怎樣才能活下來。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加百分之十五，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產(chǎn)品價格下降幅度一年還不止百分之十五吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點(diǎn)，我們可能保不住今天，更別說漲工資。
我們的干部述職報告所有指標(biāo)都是人均效益指標(biāo)。人均效益指標(biāo)降低了，我們就堅(jiān)定不移地降工資。如果你連降工資都不能接受，我認(rèn)為你就沒有必要再留在華為公司奮斗了。一個部門領(lǐng)導(dǎo)沒有犯過什么錯誤，但人均效益沒有增長，他應(yīng)下臺了。
另一個部門的領(lǐng)導(dǎo)犯過一些錯誤，當(dāng)然不是品德錯誤，是大膽工作，大膽承擔(dān)責(zé)任，缺經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生的錯誤，而人均效益增長，他應(yīng)受到重視。若他犯的錯誤，是集體討論過的，錯了以后又及時改正了，他應(yīng)受到提拔。各級干部部門，要防止明哲保身的干部被晉升。在一個系統(tǒng)中，人均效益的指標(biāo)連續(xù)不增長，那么主要部門領(lǐng)導(dǎo)與干部部門的人，應(yīng)全部集體辭職。因?yàn)?，人是他們選的，您選了些什么人。
《華為的冬天》，2001年。
九、績效考核
績效越突出，獎勵就越多。華為的利潤都是分給員工的。
我們希望一般骨干員工的薪酬高于社會可比崗位20%-30%，但是優(yōu)秀骨干員工可以高出幾倍。你看我這二十多年講話，一貫主張多發(fā)錢，發(fā)給誰？優(yōu)秀人員！
考核的時候只看結(jié)果，不看過程。
我們當(dāng)年也走了彎路，強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵事件過程行為考核，強(qiáng)調(diào)過程，而不是結(jié)果。很多人一步就把事情做完了，沒有過程，只有結(jié)果，卻得不到積極的評價，非逼著人家制造一點(diǎn)復(fù)雜才行。我們今后不要講過程了，就講責(zé)任結(jié)果。
工齡不作為待遇標(biāo)準(zhǔn)，而且，職級工資要封頂，每年的收入主要由該年的績效決定。
我們從來不強(qiáng)調(diào)按工齡拿待遇。經(jīng)常看到調(diào)薪的時候有人說“這個人好幾年沒漲了，要漲一點(diǎn)工資?！睘槭裁?？這幾年他的勞動質(zhì)量是否進(jìn)步了？他的貢獻(xiàn)是不是真大了？如果沒有，為什么要漲工資？我們有的崗位的職級為什么不封頂呢？要封頂。有的崗位的貢獻(xiàn)沒有變化，員工的報酬不能隨工齡而上升。我們強(qiáng)調(diào)按貢獻(xiàn)拿待遇，只要你貢獻(xiàn)沒有增大了，就不應(yīng)該多拿。我們公司把股票分給了員工，大家不僅獲得了自己勞動的報酬，甚至還獲得了資本增值的報酬，這種報酬比較多，對公司的影響就比較大。有人就因此惰怠。要防止在奮斗者這個層面也產(chǎn)生惰怠者。
《華為關(guān)于如何與奮斗者分享利益的座談會紀(jì)要（2011年04月14日）》
十、員工必須是奮斗者
任正非認(rèn)為，華為的主體員工必須是奮斗者?！爸挥袏^斗才會有未來，我們奮斗可能會不成功，但不奮斗肯定是不成功的?！?/p>
所謂奮斗者就是“一些懷抱著理想、有偉大抱負(fù)、愿意為這個事業(yè)獻(xiàn)出這一生的人，因?yàn)槟銦釔?，就無怨無悔?！睘榱耸聵I(yè)，全力拼搏，完全投入到工作中去，一定要達(dá)到目標(biāo)。奮斗者的一個標(biāo)準(zhǔn)就是主動放棄所有帶薪休假，為公司創(chuàng)造出利潤以后，可以享受回報。
在任正非看來，選擇職業(yè)是“愛一行，干一行；干一行，專一行”。你選擇華為，是因?yàn)槟阆矚g這個行業(yè)；既然你喜歡，進(jìn)了公司沒有理由不好好做。
當(dāng)然，只求做好本職工作，希望按時下班，不當(dāng)奮斗者，也是允許的。但是那樣就只能拿固定的低薪，不能享受獎金。
不奮斗的干部、專家，不是公司的寶貴財富。
人的天性就是要多休息，追求舒服，這樣的話，企業(yè)如何發(fā)展。華為的理念“以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”，就是針對這種人性的惰怠產(chǎn)生的。
員工都可以到食堂用餐?！ㄒ玻┛梢赃x擇放棄（食堂）用餐，但是不能形成一堆人下班買菜做飯的氛圍。精力要用在作戰(zhàn)上。
《在行政流程責(zé)任制試點(diǎn)進(jìn)展匯報會上的講話（2014年11月4日）》
為了保證員工始終有奮斗精神，任正非要求不得使用“員工滿意度”作為考核指標(biāo)。
怎么行政系統(tǒng)出來一個莫名其妙的員工滿意度，誰發(fā)明的。員工他要不滿意，你怎么辦呢？現(xiàn)在滿意，過兩年標(biāo)準(zhǔn)又提高了，又不滿意了，你又怎么辦？
不要隨便使用員工滿意度這個詞來作為考核的鞭子。員工滿意度是與成本有關(guān)的。歐洲曾經(jīng)是一個幸福社會，現(xiàn)在大罷工風(fēng)起云涌。原因是沒有足夠的錢去滿足人民日益增長的物質(zhì)要求，適當(dāng)?shù)慕档鸵膊粸槿嗣翊饝?yīng)。實(shí)質(zhì)上人民的要求是無法充分滿足的，只能在適當(dāng)條件下，達(dá)到適當(dāng)?shù)乃?。我們要理解舒舒服服是不可能長久的，唯有艱苦奮斗才能創(chuàng)造好的生活。
我們提以客戶為中心，不斷提高客戶滿意度，是因?yàn)橹挥锌蛻舨粩嗟亟o我們合同，我們才能產(chǎn)生生存必須的利潤。客戶滿意就是要我們吃些苦才能實(shí)現(xiàn)。因此，我們在生活上僅給員工提供基本的生活保障，標(biāo)準(zhǔn)的生活服務(wù)。員工想生活再好一些，就像工作服與時裝一樣，時裝是個性化的，好看，但錢較貴。員工希望自己的生活再好一些，就如穿時裝一樣，自己應(yīng)從工資、獎金、補(bǔ)助中支付一部分才可能自己去改善。個人的自由個人來承擔(dān)。
《在全球行政人員年度表彰暨經(jīng)驗(yàn)交流大會座談紀(jì)要（2010年03月04日）》
（正文完）
附錄：答法國記者問（節(jié)選）
2013年11月25日
記者：您是個低調(diào)的人，我們希望了解您是什么樣的人，您的童年是怎樣的，您來自哪里？
任：我小時候生長在貴州的一個少數(shù)民族邊緣小鎮(zhèn)（鎮(zhèn)寧縣），在小鎮(zhèn)讀了小學(xué)和中學(xué)，隨父親工作變動，到了很小一個城市（都勻市）讀中學(xué)，然后考上大學(xué)。我父母都是中、小學(xué)教師，雖然他們沒有給我們寬松的物質(zhì)生活條件，但在我們的教育上付出非常大。
記者：希望您接著向下說。
任：我考上大學(xué)后，學(xué)的是建筑，在重慶建筑工程學(xué)院。電子方面是自學(xué)的，是改行了的。
記者：后來我們知道您從軍了一段時間，有人說您那段時間做的是工程方面的工作，也有人說是密碼方面的工作，有人說是軍官，也有人說不是軍官。
任：大學(xué)畢業(yè)后我是當(dāng)兵了，當(dāng)?shù)氖墙ㄖ?。?dāng)然是軍官，不是士兵，在中國“當(dāng)兵”這個說法是指行業(yè)，而不是職位。我當(dāng)兵的第一個工程就是你們法國公司的工程。那時法國德布尼斯·斯貝西姆公司向中國出售了一個化纖成套設(shè)備，在中國的東北遼陽市。我在那里從這個工程開始一直到建完生產(chǎn)，然后才離開。
我跟法國很有緣分，第一個工程就是法國的。我是從事石油裂解開始的油頭8個裝置的自動控制工作。當(dāng)時有400或600多個法國專家在現(xiàn)場指導(dǎo)工作，他們教了我化工自動控制。
因?yàn)楫?dāng)時中國比較貧窮，國家的理想就是每一個老百姓都能穿上化纖的衣服。中國人那時認(rèn)為化纖的衣服很挺，不打皺，很漂亮。那個化纖廠建好以后中國就改革開放了，改革開放后中國人認(rèn)為棉布比化纖好。
化纖有個缺點(diǎn)，不透氣，一旦著火以后沾在身上燒很危險。這個廠沒有實(shí)現(xiàn)給每個中國人提供化纖服裝的夢想，后來轉(zhuǎn)變?yōu)樽霭b袋材料，而不是做衣服了。(記者：絲綢更好。)絲綢很貴啊，那就更不可能了。那時候中國人總體生活水平還是很低的。
所以為什么那個時期以化纖為中心，就是為了解決中國人的溫飽問題。像現(xiàn)在法國奢侈品對中國的出口，在那時候連印象都沒有，因?yàn)?0年前中國的基本問題是溫飽問題。
記者：當(dāng)時您已經(jīng)想到要創(chuàng)業(yè)嗎？因?yàn)閯?chuàng)建一個像華為這樣的企業(yè)，不是什么人都能想到的。
任：沒有。因?yàn)橹袊母镩_放后，鄧小平要裁減軍隊(duì)，要裁減非戰(zhàn)斗部隊(duì)，比如鐵道兵和基建工程兵，我們就脫下軍裝了。
記者：你創(chuàng)建華為時，政府是否鼓勵你們創(chuàng)業(yè)？
任：我們脫下軍裝以后就要走向生活。其實(shí)那時我們很缺乏生活能力的，因?yàn)椴皇煜な袌鼋?jīng)濟(jì)。中國當(dāng)時正面臨著社會轉(zhuǎn)型，我們這種人在社會上，既不懂技術(shù)，又不懂商業(yè)交易，生存很困難，很邊緣化的。我轉(zhuǎn)業(yè)在南海石油深圳開發(fā)服務(wù)公司工作，這個公司主要是蓋房子。（記者：哪年）1982到1983年，這時已經(jīng)是市場經(jīng)濟(jì)時代了。
南海石油深圳開發(fā)服務(wù)公司，它不屬于石油系統(tǒng)，隸屬深圳市政府。深圳想給南海石油多蓋些房子，賺它的錢。我因?yàn)椴贿m應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和管理方法，沒有干好，人家也不要我了，我只好辭職找工作。
記者：為什么走上電信這一行？
任：如果我去賣水果，你也會問我為什么去賣水果。但是如果我聰明的話，不走上電信，也許對我的人生意義會更大。如果我去養(yǎng)豬的話，這時可能是中國的養(yǎng)豬大王了。豬很聽話，豬的進(jìn)步很慢，電信的進(jìn)步速度太快，我實(shí)在累得跑不動了。
不努力往前跑就是破產(chǎn)，我們沒有什么退路，只有堅(jiān)持到現(xiàn)在。我根本跟不上電信發(fā)展的速度。那個時候就是錯誤地以為電信產(chǎn)業(yè)大，好干，就糊里糊涂地進(jìn)入電信了。進(jìn)去后才知道電信最難干，它的產(chǎn)品太標(biāo)準(zhǔn)了，對小公司是一種殘酷。
但是我們退不出來了，因?yàn)橐婚_業(yè)一點(diǎn)錢都沒有了。退出來我們什么錢都沒有了，生活怎么過，小孩怎么養(yǎng)活。退出來，再去“養(yǎng)豬”的話，沒錢買小豬，沒錢買豬飼料。因此也不可能改行了，只好硬著頭皮在電信行業(yè)前行。
記者：您是指開始很不順利？后面才好些？
任：應(yīng)該是無知，我以為電信市場那么大，我做一點(diǎn)點(diǎn)養(yǎng)活我就行了。進(jìn)來才知道電信不是小公司能干的，標(biāo)準(zhǔn)太高了，進(jìn)步太快了。要活下來只有硬著頭皮干到底，不然就干不下來了。那時應(yīng)該說和我們同樣傻走上電信行業(yè)的公司有幾千家、上萬家，也許他們早認(rèn)識到他們的傻，所以轉(zhuǎn)到別的行業(yè)成功了。
記者：當(dāng)時中國政府是否有鼓勵計(jì)劃，鼓勵人們在電信領(lǐng)域投資？
任：我們那時是因?yàn)樯道^續(xù)走下來了，越往前走公司越少，越走越孤單。當(dāng)時中國最大的問題是上千萬“知識青年”從農(nóng)村返回城市，無法就業(yè)，政府那時鼓勵大家去賣大碗茶、賣饅頭等做生活。這些人那時叫個體戶，做得很成功的就叫萬元戶。萬元戶的概念就是一年能掙1000歐元，在那個時候可能是大明星了，政府渴望解決知識青年回城就業(yè)問題。我也就是一個成功的個體戶。
有些成功的個體戶就開始雇工，成為雇主，那時有法律規(guī)定雇工不得超過8個。中國的市場化，私有化就是從這樣的情況磕磕碰碰開端的。不可想象今天可以十幾萬的雇工。
中國那時還沒有想到在高科技產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生突破，高科技在那個時候的中國還認(rèn)為是高不可攀的事。中國那時想解決的是文革的后遺癥，使國家盡快穩(wěn)定下來。在那個變化的時代，我們這個年齡段是很容易被時代拋棄的。轉(zhuǎn)型的時代，中國從封閉的落后時代，轉(zhuǎn)化到現(xiàn)代化電腦化的時代，我們這個年紀(jì)是最沒有價值的。電腦不懂，英文不好。
那時最代表中國潮流的是大面積的出國留學(xué)，吸收外國的經(jīng)驗(yàn)，這對中國后來的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到很大推動作用。我們那個時代沒有條件出國留學(xué)，只能看看書，從書中了解外國的經(jīng)驗(yàn)是什么。
記者：那您當(dāng)時為什么沒條件出國呢？
任：第一，我有老婆小孩，他們要吃飯、上學(xué)，總不能留學(xué)兩年不管他們吧！第二，我本人英文不好，我自學(xué)英文要花很長時間。又要掙錢又要補(bǔ)習(xí)英文對我來說是很困難的。因此我目光短淺一點(diǎn)，沒有出國。
記者：華為公司的名字是您建立初就起的，還是后來起的？華為是中國繁榮的意思？
任：我們當(dāng)初注冊公司時，起不出名字來，看著墻上“中華有為”標(biāo)語響亮就拿來起名字了，有極大的隨意性。華為這個名字應(yīng)該是起得不好。因?yàn)椤叭A為”的發(fā)音是閉口音，不響亮。所以十幾年來我們內(nèi)部一直在爭議要不要改掉華為這個名字，大家認(rèn)為后面這個字應(yīng)該是開口音，叫得響亮。最近我們確定華為這個名字不改了。我們要教一下外國人怎么發(fā)音這個名字，不要老發(fā)成“夏威夷”。
記者：中國在繼續(xù)變革，您擁有華為1.4%的股份，您想怎樣把您的股份傳給子女？ 任：我在開放改革的整個歷史過程中僅僅是個過客，我沒想過身后什么事，我太太的觀念是把兒女培養(yǎng)成有能力的人。她說前面十幾年辛苦，后面一輩子都不苦。如果前十幾前沒有努力教育好孩子，孩子沒有教育好，后面幾十年都是痛苦的。我贊同她的觀點(diǎn)。
我太太為了教育孩子，一生就是做了家庭婦女。(有幾個孩子？)三個孩子，因?yàn)槲液⒆涌傮w教育是成功的，所以我從來沒有考慮過財產(chǎn)怎么分配的問題。
記者：為什么你只有1.4%的股份，而不是更多，以便更好地把握企業(yè)的經(jīng)營？
任：為什么要持有更多的股份？能不能解釋一下？難道我要一輩子承擔(dān)企業(yè)的經(jīng)營責(zé)任嗎？遲早一天我會得老年癡呆的?？傆泻竺娴娜吮任覀儍?yōu)秀，就讓他們?nèi)ス芎昧恕：竺嫒艘矔量?，他們錢比我還少。
記者：您在董事會里掌握的表決權(quán)是否比股份份量更重？
任：我們是一人一票制，而不是根據(jù)股權(quán)重量。在董事會上我說得對大家聽取，我說的不對，大家反對，我們從來都是民主討論。
記者：您一生為人低調(diào)，媒體見得不多，為什么今天您這樣做了？而且選擇在法國？
任：我一貫不是一個低調(diào)的人，否則不可能鼓動十幾萬華為人。在家我平時都和小孩一起瘋。家里讀書的小孩經(jīng)常和我聊天，我很樂意夸夸其談。我并不是像外面媒體描述的低調(diào)的人。
（完）
