8月27日Costco上海門店中午12時的情景。
8月27日店內(nèi)一位消費者的購物車
Costco門店內(nèi)，長長的結(jié)賬隊伍，不少老人在推車
很多步行的消費者穿過綠化帶，進入Costco
撰文 | 房煜 虎嗅網(wǎng)主筆
很少有一家零售商能夠像Costco這樣，如神話一般存在。和董明珠續(xù)約賭局的雷軍、拼多多創(chuàng)始人黃崢，都公開說過它是自己的導(dǎo)師和學(xué)習(xí)對象。如今這串名字又可加上一位。雖然第一天Costco在上海的營業(yè)被中斷，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富當(dāng)晚一篇《致敬Costco》，又把“向Costco學(xué)習(xí)”的運動推向新高潮。第二天，Costco恢復(fù)營業(yè)，采用了限流每天進場2000名的措施，仍舊有不少人清早起來排隊。
Costco值得學(xué)習(xí)嗎 ，當(dāng)然值得！為什么中國很多企業(yè)大佬對Costco趨之若鶩。兩個原因：
第一，Costco用個位數(shù)的低毛利率，凈利率不超過2%的財務(wù)模型遍布世界多個國家，有其門道。簡單說Costco確實不賺商品的錢，從根本上擯棄了賺取進銷差價、高買低賣的樸素也是普世的商業(yè)規(guī)則。它靠會員費獲得超過50%（注意不是全部）的營收貢獻，用最時髦的話說，這是真正的經(jīng)營用戶。正符合當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特別是電商對于零售業(yè)的改造思路，怎么不令人興奮?
第二，可能沒有人愿意拿到臺面上說的，Costco在核心品類整個供應(yīng)鏈上下游端的霸氣，是多么讓人羨慕啊！中國企業(yè)家當(dāng)中，有稱王稱霸心態(tài)的人不在少數(shù)吧！只是這個東西沒有人會公開說，口頭上大家都在講服務(wù)消費者。
現(xiàn)代零售業(yè)進入中國市場20年（以大賣場業(yè)態(tài)在中國鋪開為標(biāo)志），業(yè)內(nèi)最頭疼的痛點是什么？至少零供關(guān)系惡化是令人絕望的一個。任你政府出面、農(nóng)超對接也好，新零售也好，中國的零供關(guān)系現(xiàn)在有了多少本質(zhì)變化？強龍不壓地頭蛇，在中國廣闊的土地上，錯綜復(fù)雜的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)是任何零售商也不敢輕視的力量，如何處理和他們的關(guān)系，也是不可回避的本土化命題。Costco的出現(xiàn)，則讓中國一線的零售商品牌，看到了揚眉吐氣的希望。
但是，商業(yè)世界從來不存在神話。足球世界有句話叫大熱必死，雖然死法經(jīng)常詭異的超乎想象，比如連續(xù)三屆世界杯衛(wèi)冕冠軍小組出局。但是說明冥冥中，這世界自有其規(guī)律。
比如很多媒體說，Costco厲害啊，因為你看上海大媽都搶瘋了，好在上海人民素質(zhì)高，只吵架不動手。但是我們都知道開業(yè)大促必然帶來非常態(tài)的瘋狂。歷史上超市促銷因為哄搶食物油，推倒貨架砸傷顧客差點出了人命，據(jù)說是發(fā)生在剛剛進入中國的家樂福，但是不久前家樂福還是黯然賣身。一位零售業(yè)從業(yè)者看到Costco的雞蛋促銷活動，昨晚吃驚的對虎嗅說道：“我想不到在Costco身上，20年前零售業(yè)就在用的促銷方式，又重現(xiàn)江湖?！遍_店當(dāng)日30枚60克鮮雞蛋，每盒售價21.9元。
再比如，媒體同行說Costco在美國把沃爾瑪都打得落花流水。這未免以訛傳訛。沃爾瑪直到最近還是財富世紀(jì)500強第一名，而且你把山姆會員店放在哪里了？據(jù)說今年年初，沃爾瑪山姆總裁文安德在自家賣場巡店時，看到一個身高超過一米九的同行身影，這并不是以身材高大著稱的肯德基中國教父蘇敬軾，卻是他的中國臺灣同鄉(xiāng)Costco亞太區(qū)總裁張嗣漢。當(dāng)時，計劃中的Costco上海閔行店與沃爾瑪山姆一家門店相距不算太遠，因此總裁親自出馬打探敵情。連Costco都沒有不把山姆放在眼里，媒體何必替它說大話？
真正有價值的研究視角或許是：在世界零售第一品牌沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)邏輯里，所謂的低價或者平價，與為中高端用戶提供高性價比的商品和服務(wù)，終究是一個起點的兩條分叉線，最終會漸行漸遠。因此沃爾瑪會有購物廣場+山姆會員店兩種業(yè)態(tài)并行于世，對應(yīng)兩種有重疊但是終究走向差異化的需求。
Costco模式的神奇之處在于，它是如何把這兩者統(tǒng)一的？具體到上海，Costco能否用自己熟悉的美國模式，來征服日益龐大的中國中產(chǎn)階級？
并非全場低價
前天虎嗅關(guān)于Costco的文章發(fā)表后，收到很多業(yè)內(nèi)人士的反饋。其中一位零售業(yè)高管提出一個問題，是不是對于Costco這樣主打低價格的超市，本來就沒有必要花太多心思在服務(wù)和體驗上？
正如Costco高層所說，我們不會設(shè)置工作人員在電梯口為你按電梯，但是我們會為你提供價格更為實惠的商品。低價確實是Costco的標(biāo)簽，包括業(yè)內(nèi)盛傳的毛利率不得高過14%，也被國內(nèi)的企業(yè)所學(xué)習(xí)。
實體店在上海開業(yè)后，Costco確實體現(xiàn)出超強的商品能力。無論是把奢侈品愛馬仕包包當(dāng)白菜賣，還是把茅臺降價到1499元引流，都確實是一流高手所為。
Costco主張高質(zhì)低價，它的低價有明顯的競爭性策略，攻擊性很強。更多是在同類商品和同一時間段的殺傷力低價。不僅實惠，而且造成心理沖擊與震撼，再形成口碑傳播。
除了以上兩個被反復(fù)提及的商品品類，海鮮和牛肉的大賣也是Costco精心準(zhǔn)備引爆市場的爆款品類，從效果來看，確實引爆全場，隨便翻一下各位媒體同行辛苦拍來的現(xiàn)場圖片，有幾個購物車?yán)锸菦]有牛肉的。
關(guān)鍵是Costco低價這一秘密武器是如何打造的，虎嗅看到它有四重保險。
第一是主觀上追求低毛利，第二是大規(guī)模采購形成的規(guī)模效應(yīng)。除了眾所周知這兩點，第三，這種“低價的感覺”是和大包裝的效果分不開的。買得越多越劃算，買得越多越便宜。第四點，精簡SKU ,意味著低價格本身就是談判的門檻，不愿出血的供應(yīng)商免開尊口。
但是仔細的逐一品類比較，很多人也發(fā)現(xiàn)，其實并不是每個品類Costco都能做到低價。比較反饋一致的是化妝品區(qū)域，由于關(guān)稅的原因，Costco的化妝品要貴于天貓等電商渠道，并無價格優(yōu)勢。而此時的大包裝策略不僅不能吸引顧客，反而成了累贅。500毫升的巴黎卸妝水必須一次買4瓶，一位女記者當(dāng)場說，這又不是買農(nóng)夫山泉，誰用得完。
類似的品類還有一些。上海本地媒體舉例指出，比如大西洋鮭魚，Costco是179.9元2斤，盒馬是175.8元2斤；進口青提Costco賣49.9元2.6斤，某生鮮電商平臺打折后價格為33.54元2.6斤。而像可口可樂這種經(jīng)典商品，Costco44.9元1箱，天貓打折后：48元1箱（以上均為當(dāng)日價格）。
綜合而論，Costco在賣場的每個區(qū)域都分布了明星爆款商品，讓你恨不得全抱回家，所以上海大媽為此大動干戈也可以理解。但是，Costco即使開業(yè)大促，其低價概念也不是沒有死角，特別是品牌強勢價格透明的快消品，和個性化選擇更多的服裝。
也就是說，即使是神話一般的Costco，其通過低毛利、大規(guī)模、大包裝、強勢供應(yīng)鏈四重保險打造的低價模式，也不是真正的全場低價。這和沃爾瑪3萬個SKU ,通過引流商品制造“低價”的感覺，并無本質(zhì)差異。有了這種感覺，對于消費者已經(jīng)足夠了。只是大規(guī)模和強勢供應(yīng)鏈這兩點，極大的降低了它實現(xiàn)低價格的難度。
絕對的低價，對于任何國家任何時代的零售業(yè)，都是幻象。
但是所有Costco的研究者也會指出，Costco了不起的地方在于，它不是低質(zhì)低價，而是高質(zhì)低價。換句話說，它和所有優(yōu)秀的零售商同行一樣，都是高性價比的追求者。
但是我們必須看到，隨著消費的升級又被稱為消費分級，市場的需求正在分化，客群也開始差異化。當(dāng)Costco還是如20年前的同行一樣把雞蛋打包促銷的時候，已經(jīng)進入中國市場23年的山姆會員店發(fā)現(xiàn)，他們因為更換更結(jié)實的包裝把雞蛋的價格提價了30%，他們的會員照買不誤。
另一個能比較形象說明筆者觀點的是下面例子。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的采訪報道，山姆會員店曾經(jīng)有個經(jīng)典的案例，他們與供應(yīng)商定制了一款高性價比標(biāo)價100多元的電熨斗，真的是高質(zhì)低價，滿心歡喜以為會被搶購，結(jié)果無人問津。
結(jié)果經(jīng)過會員調(diào)查，山姆立刻調(diào)整策略，擺上了價格最高可以超過2萬元的掛式熨燙機，很快成為暢銷品。
為什么沃爾瑪采用“天天平價”的購物廣場和山姆會員店兩種業(yè)態(tài)來面對市場，你能說山姆會員店的會員不是新一代的中等收入群體？
總結(jié)一下，Costco的低價策略是其最顯著的標(biāo)簽和獲客利器，只是這個標(biāo)簽有點模糊了真正核心客群的存在感，比如下面要討論的大媽客群。
中國大媽悖論
在開業(yè)第一天的珍貴影像資料中，留下了無數(shù)上海阿姨揮汗如雨的身影，以及熟練地道的上海話。
我不知道，Costco是否覺得上海阿姨是他們的目標(biāo)客群。當(dāng)?shù)蛢r這個標(biāo)簽太過突出，以至于掩蓋了Costco其他非常出眾的價值時，中國大媽式的蜂擁而入，是必然的結(jié)果。
請問，中國大媽是Costco的目標(biāo)客群嗎？
如果你用這個問題去問沃爾瑪山姆，答案顯然是否定的。沃爾瑪山姆高管對媒體明確說過，我們山姆的客群是年輕媽媽，而且經(jīng)過20年的經(jīng)營，山姆的客群相對比較穩(wěn)固。
做本土零售業(yè)的都有體會，中國大媽是個讓人又愛又怕的群體。第一她們購買力強，一旦出手就是結(jié)伴出行大手筆；第二她們是家庭消費的采購專家（永輝超市總裁李國對筆者說過類似的話）；第三，她們嗅覺靈敏，但是毫無品牌忠誠度可言。
對于一家主打會員價值的企業(yè)來說，沒有忠誠度，就意味著整個商業(yè)模式的基石坍塌了。
其實仔細分析Costco的商業(yè)盈利模型，你會發(fā)現(xiàn)偌大的苦心經(jīng)營，能夠讓萬人塞車的賣場，其實只是一個巨大的流量池，反正它也不指望這里能賺錢。根據(jù)虎嗅作者吳懟懟的研究，Costco美國的收入結(jié)構(gòu)如下：
“不同于傳統(tǒng)零售業(yè)，賣場的銷售收入是每日流水交易額簡單相加而來，Costco的收入來源于業(yè)務(wù)矩陣組合。商品銷售收入中的41%來自于消費者在實體賣場內(nèi)購買的包裝食品、飲料以及清潔用品；18%來源于加油站、賣場餐廳、醫(yī)療（眼科醫(yī)院和聽力中心）提供的附加服務(wù)，16%來自于電器、家具和其他用品，生鮮食品的比例只有14%?！?/p>
這個結(jié)構(gòu)的奧秘并不在于其營收比例如何分配，而是在于你們口中真正的中產(chǎn)階級，集中在收支表的哪個部分？
答案應(yīng)該是，銷售以外的衍生和附加服務(wù)部分，包括加油站，視覺中心等。但是中國大媽會用這些嗎，顯然不會。
中國大媽的涌入， 并非積極的信號（參考筆者之前的上?，F(xiàn)場報道）。這并不是作者的個人偏見，而是仔細分析其財務(wù)模型你就會明白，這是大媽和城市新中產(chǎn)之間此消彼長的戰(zhàn)爭。大媽們囤貨了，中產(chǎn)階級就買不到自己想要的東西，進而也無法去形成粘性，享受那些真正帶來盈利的部分服務(wù)。畢竟開車來一次，還是挺費時間的。
在對于Costco的分析中，很多文章都強調(diào)，Costco能夠幫助激發(fā)中產(chǎn)階級的“囤貨”習(xí)慣，這個判斷在筆者看來值得商榷。上海是被新零售改造最厲害的城市，在生鮮領(lǐng)域，也是前置倉最發(fā)達的城市，在街頭巷尾，是中國大陸便利店分布密度最高的城市。便利店的理念是“新鮮”，保質(zhì)期24小時才是最好。
從海外經(jīng)驗看，我們通過各方信息確實看到，即使在精打細算的日本，日本人也同樣是大包小包的從Costco往家搬東西。但是要考慮到日本經(jīng)過失落的20年，正處于“低欲望社會”，這種低欲望不僅體現(xiàn)在物質(zhì)消費，也體現(xiàn)在人際交往上。即使年輕人也越來越宅。
韓國與日本很多地方有相似。日本7-11派駐韓國的發(fā)展便利店業(yè)務(wù)的本多利范先生寫過一本書。書里面提到，同日本相隔不遠的韓國人非常喜歡送貨到家的服務(wù)，哪怕金額很小也是如此。原因在于消費文化：“韓國人采買后不喜歡自己提貨回家，因為提重物回家會顯得自己很窮。但是日本人就不會有這樣的感覺。”
所以中產(chǎn)階級愿意囤貨還是愿意接受新零售的服務(wù)方式，交給時間來檢驗吧。目前有朋友圈截圖流出，部分被人搶購的茅臺已經(jīng)上了二手交易平臺。這也說明，很多人去Costco囤貨，其實自己消費不了，只是轉(zhuǎn)手套利。
Costco模式大家關(guān)注其C端比較多，其實Costco模式也是個人會員和企業(yè)會員一起做。而做B端會員，很容易最后變成一個B端供應(yīng)鏈的打造者。Costco的厲害之處，就在于它有很強的供應(yīng)鏈能力，進而在供應(yīng)鏈前后兩端都有絕對話語權(quán)。
要當(dāng)帶頭大哥，學(xué)Costco？
談到供應(yīng)鏈，Costco目前還是采用自己非常成熟的海外供應(yīng)鏈，但是在本土市場也秀了下肌肉。能夠讓奇貨可居的茅臺降價1000元，你必須對它的供應(yīng)鏈能力豎起大拇指。由于賣場都是大包裝商品，價格又便宜，這樣一來，不排除以后會有小賣部前來進貨 ，對于Costco來說，他們相當(dāng)于是自行采購的小B客戶。這是在前端。
在供應(yīng)鏈的后端，Costco的大批量采購模式，使得它與供應(yīng)商的關(guān)系，更像是戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，而不是簡單的零供關(guān)系。
從品類來說，每個品類都只選擇幾種爆款商品，全賣場不過4000個SKU ,只比一些便利店的總商品庫大一些，外界將這種模式稱為全品類精選。這對于消費者未必能夠滿足多樣性的選擇，但是對于品牌商來說，卻是巨大的福音。特別是那些進入采購名錄的品牌。
曾經(jīng)有研究者指出，Costco的角色其實是超級買手，是家庭生活采買的代理或者中介。這種代理的角色，更多的體現(xiàn)在對于品類下的精選。比如你喝啤酒，那你就從Costco買成箱的百威放家里好了，什么雪花青啤都不要買了。這樣節(jié)約你的決策時間，雖然你在來的路上堵了兩個小時。
作為消費者，你愿意這樣嗎 ？以后在家只喝一種啤酒。因為你也沒有錢包份額和存儲空間去容納更多品牌。
從上下游關(guān)系看，這種模式，對于痛苦多年的零供關(guān)系，是供應(yīng)鏈上下游真正的雙贏。假設(shè)百威有了Costco這樣的戰(zhàn)略合作伙伴，Costco又確實實現(xiàn)了對中產(chǎn)階級生活的高覆蓋，則百威不僅占領(lǐng)了顧客的心智和錢包，也從源頭搶占了雪花、青啤的市場份額。后兩者打多少廣告簽約多少明星都沒用。如果Costco真的如某些人預(yù)言，有了Costco，其他零售形態(tài)都不需要了。那么百威也可以說，有了Costco，中產(chǎn)階級的市場就是我的了。
真實的商業(yè)世界，是這樣嗎？雪花和青啤也不是吃干飯的。中國的品牌商供應(yīng)商關(guān)系維護，Costco才剛剛上路。
請注意，前例中，啤酒市場還是一個頭部品牌高度集中的市場。對于品牌高度分散的市場，特別是一些新興品類市場，所謂的代理角色，難上加難。
事實上，中國也有很多做餐飲供應(yīng)鏈的公司，國內(nèi)除了談Costco，大家經(jīng)常提到另一家美國巨頭西斯科。目前國內(nèi)的看法是照搬西斯科不太現(xiàn)實，只是可以借鑒。這個邏輯同樣適用Costco。
不久前信良記CEO李劍先生接受虎嗅采訪時提到一個觀點，他說西斯科能夠在餐食供應(yīng)鏈做到大包大攬（有些地方有點像Costco），很重要的原因是美國的餐食結(jié)構(gòu)相對中餐而言，還是簡單得多。先別說做全中國的食材供應(yīng)鏈，中國有八大菜系，有沒有人能夠把一個食材相近的某一菜系供應(yīng)鏈做好？實際操作起來都很難。因為中國市場太大了，口味選擇、消費者偏好太豐富了。
所以，在中國市場發(fā)展，做爆款一定是個好思路，爆款就是把一個極致單品賣給盡可能多的用戶。這也是Costco的思路，他們是地地道道的爆款專家。所以，Costco的中國崇拜者，很多有電商背景。比如拼多多、網(wǎng)易嚴(yán)選。
至于說有了Costco就不需要其他零售業(yè)，那是把你們喜愛的Costco推向人民的對立面。表面上夸獎，實則是捧殺。
Costco相左，沃爾瑪向右
開業(yè)當(dāng)天，包括虎嗅在內(nèi)的多家媒體經(jīng)歷了較為嚴(yán)重的交通擁堵，那為什么選址在這里？Costco高層曾經(jīng)對媒體表示，從網(wǎng)上訂單來看，上海閔行地區(qū)的訂單量比較多。而筆者從現(xiàn)場看到，門店周圍不僅有收費不菲的國際寄宿學(xué)校，也有新建的醫(yī)院，以及許多在建的工地?；蛟SCostco是看到了這里周邊的發(fā)展?jié)摿?，未來需要大型商業(yè)配套。
從地理位置看，此地靠近上海國際會展中心與虹橋機場。所以，中國首店選址在此，雖然距離上海市中心比較遙遠，也具有某種地標(biāo)意義。
更核心的原因應(yīng)該是，Costco對于物業(yè)本身的要求，在上海這樣一個人口密集的城市，留給Costco的選址余地并不大。
值得注意的是，Costco的門店在很多方面完全照搬了美國的門店。根據(jù)華商韜略的報道，中國Costco有“3D哲學(xué)”：定義（definition）、區(qū)隔（differentiation）和紀(jì)律（discipline）。
從指導(dǎo)思想層面來說，Costco是在培養(yǎng)和引導(dǎo)市場，而不是在迎合市場。
這種紀(jì)律性甚至體現(xiàn)在，賣場的正對著的人流量最大的路口，沒有設(shè)置人行通道，必須繞道遠端進入賣場。于是無數(shù)消費者直接走上綠化帶，這里本沒有路的，走的人多了，便有了路。Costco的理由很顯然。既然是家庭采購+汽車城市，你們理應(yīng)從停車場走過來，而不應(yīng)該步行前往。就不存在這個問題。
這究竟是還是傲慢，還是固執(zhí)？包括門口的設(shè)置，將進口與出口并列，旁邊就是通過二層車庫的斜坡自動人行梯。Costco于是在人行梯旁專門安排工作人員把控速度，他們也明白，如果有人推著車沖下來沖向門口的人群，就是事故。
所以第二天開業(yè)的Costco采取了限流措施，他們也明白，嘈雜混亂的購物環(huán)境，不應(yīng)是一家會員制商店的常態(tài)。
不可否認(rèn)的是，面對善變的消費者，迎合市場可以成功，堅持自我同樣可以成功。
對于全品類精選的模式，筆者認(rèn)為，在某些品類，比如服裝，比如生鮮中的部分品類，包括寵物用品，未來還是品類殺手的天下。Costco這種替消費者大包大攬的做法，有其忠實的用戶群體，但是未必會受到年輕人的青睞。當(dāng)然，核心還是回到那個問題，如何看待未來十年，中國一二線城市家庭消費與個人消費的比例演變。
即使回到家庭消費的主題，Costco也必須面對新挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)三代同堂的家庭結(jié)構(gòu)正在發(fā)生變化，一二線房價的高企，使得家庭的小型化、無子化以及年輕人的不婚主義越來越普遍。這些都會帶來一系列社會人口結(jié)構(gòu)和居住空間結(jié)構(gòu)的變化，最終帶來消費行為習(xí)慣的變化。這可能比汽車的保有量和使用頻率更加值得注意。
按照全國第六次人口普查數(shù)據(jù)，上海家庭平均人口數(shù)量為2.495人。美國家庭的平均人口數(shù)量多數(shù)州都在3（人）以上。甚至于，以后很多中國家庭貓狗的數(shù)量都會等于大于家庭人口的數(shù)量。
不可否認(rèn)的是，在三代同堂的家庭里，采購大權(quán)其實是集中在老人一代手中，而且這種大權(quán)很重要體現(xiàn)在對廚房的把控上。由于工作節(jié)奏越來越快，很多年輕人即使成家也少有時間做飯，有了下一代雖然會減少外賣的支出，但是卻又會請父母同住，以解決小孩和一日三餐的問題。所以，新一代中國零售業(yè)的變革，首先從生鮮和社區(qū)開始，但是值得注意的是，即使是生鮮企業(yè)，也會選擇年輕一代作為培養(yǎng)對象，畢竟他們是未來。
雖然老一代仍舊掌握著家庭消費的錢包，但是另一個悄悄發(fā)生的變化是，年輕一代和老一代人在消費觀念特別是審美觀念上會發(fā)生越來越大的分歧，這些分歧可能會從家居市場開始，慢慢分化到其他消費領(lǐng)域。
總的來說，年輕一代的消費觀念，會與上一代發(fā)生比較大的變化。這種變化更多體現(xiàn)為價值排序的變化，價格仍舊重要，但是便捷更重要，這是很多中產(chǎn)階級開始使用前置倉的原因。為了適應(yīng)這種變化，山姆會員店也開發(fā)了自己的前置倉。
Costco想成為一個城市的采購代理。問題在于，年輕消費者或者新中產(chǎn)階級，會只有唯一的中介嗎？
如果我們用幾個不同的維度來評判一家零售商，公允的說，Costco商品力的得分可以是滿分。但是在其他方面，特別是用戶體驗仍舊有所欠缺。當(dāng)然，做足長板忽略短板也是一種企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。
Costco進入中國，想把它最熟悉的那套體系搬到中國消費身上，這并非證明一家跨國公司不夠本土化，而是一種消費文化的植入。畢竟它的優(yōu)勢，只有在原有的體系內(nèi)，才能發(fā)揮得淋漓盡致。但是，中國人是最善于變通的。在Costco進入中國之前，網(wǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)了如何不購買會員也能在Costco消費的攻略。有消費者發(fā)現(xiàn)，雖然剛剛開業(yè)，閑魚上已經(jīng)出現(xiàn)了針對Costco的代購，按照規(guī)則，兩張卡一共可以進入6個人，這都是可以利用的空間。
目前關(guān)于Costco代購已經(jīng)成為新的生意。代購的問題和前面說中國大媽相同，這會導(dǎo)致真正的中產(chǎn)階級不去到店消費，進而無法享受附加服務(wù)，破壞了Costco原本的盈利模型。
如此多樣的格局，聰明的消費者，應(yīng)該是Costco過去在其他國家，包括在運營電商階段不曾遇到的新挑戰(zhàn)。
任何一種零售商業(yè)模式都是某種消費文化的擁躉。沃爾瑪堅持會員制與低價分離，而Costco堅持兩者的結(jié)合，他們都在美國取得了成功。Costco在中國的未來，最終還是看他們能夠輸入或者成功塑造某種生活方式的認(rèn)同感。而中國的消費者是被動的接受，還是會反向幫助Costco再進化？
今天的Costco，表現(xiàn)出來的更多是靠商品力在進行消費者引導(dǎo)。這種引導(dǎo)能否在中國市場成功，我們可以明年來看看續(xù)費率的情況。在美國，年續(xù)費率這一數(shù)據(jù)可以接近90%。
