它在尋找什么樣的創(chuàng)業(yè)者？
文 |劉旌
編輯 |洪鵠
頭圖來(lái)源 |視覺(jué)中國(guó)
2017年2月，螞蟻金服的投資經(jīng)理王歡在夏威夷打了一個(gè)越洋電話(huà)。
接電話(huà)的人名叫楊磊，當(dāng)時(shí)仍名不見(jiàn)經(jīng)傳。這一年，共享單車(chē)的熱浪令創(chuàng)投圈瘋狂，但楊磊創(chuàng)辦的哈啰單車(chē)在當(dāng)時(shí)并不處于領(lǐng)先地位。4天后，王歡在哈啰偏居于上海郊區(qū)的辦公室第一次見(jiàn)到楊磊時(shí)，這家公司不過(guò)百來(lái)號(hào)人。
這是線下支付戰(zhàn)場(chǎng)硝煙彌漫的一年。兼具廣譜和高頻特點(diǎn)的共享單車(chē)，無(wú)疑是螞蟻金服的必爭(zhēng)之地——2016年，螞蟻曾在它的合作伙伴永安行的單車(chē)上試點(diǎn)免押支付，一年下來(lái)，免押訂單就已高達(dá)8500萬(wàn)。
哈啰最初卻并非螞蟻的最優(yōu)選。在當(dāng)時(shí)，最具先發(fā)優(yōu)勢(shì)的摩拜和ofo幾乎吸聚了市場(chǎng)上的大多數(shù)資本和關(guān)注，2017年上半年，這兩家明星公司相繼實(shí)現(xiàn)了日均2000萬(wàn)單量。而摩拜此前已經(jīng)拿到了騰訊的投資，二擇一，螞蟻選擇ofo幾乎是必然。
但在幾個(gè)月后，螞蟻又推進(jìn)了與哈啰的合作。先是撮合了永安行和哈啰的合并，其后又在年底的領(lǐng)投了哈啰總計(jì)3.5億美元的D1輪融資，此后又有多輪加倉(cāng)。自此，哈啰也成為了螞蟻在共享單車(chē)領(lǐng)域最重要、也最親密的被投企業(yè)。時(shí)至2018年夏天，哈啰宣稱(chēng)它的日訂單接近2400萬(wàn)，已經(jīng)超過(guò)ofo和摩拜，躍居行業(yè)首位。
對(duì)于螞蟻金服的中途變陣，一個(gè)來(lái)自業(yè)內(nèi)的說(shuō)法是，在當(dāng)時(shí)螞蟻一心想要在全行業(yè)推行免押金，在這件事情上，比起ofo遲遲沒(méi)有在全國(guó)免押金、甚至陸續(xù)在此前免押的城市取消免押金，哈啰與螞蟻的理念和決心顯然更為一致，雙方漸漸走到一起。
另一方面，由于螞蟻投入ofo時(shí)的占股“只有個(gè)位數(shù)”，當(dāng)時(shí)ofo和摩拜戰(zhàn)局混沌，股權(quán)復(fù)雜且有隨時(shí)合并的可能，螞蟻投資哈啰單車(chē)，相當(dāng)于是在投資組合中為自己加了一道保險(xiǎn)。
無(wú)論如何，哈啰仍是一筆極度典型的螞蟻金服式投資。對(duì)于哈啰單車(chē)，螞蟻提供了信用支付、風(fēng)控等方面的支持，并助其在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)全面免押。在這個(gè)后來(lái)者居上的故事里，“免押”無(wú)疑是哈啰最關(guān)鍵的制勝點(diǎn)之一：一份數(shù)據(jù)顯示，自2018年3月哈啰全面免押，3個(gè)月后的用戶(hù)量就從5000萬(wàn)擴(kuò)增到了1.23億。
更進(jìn)一步的是，在今年2019年5月，哈啰在一場(chǎng)戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上宣布，它聯(lián)合支付寶、寧德時(shí)代投入10億人民幣成立合資公司，從單車(chē)業(yè)務(wù)升級(jí)到電動(dòng)車(chē)換電模式——合資公司的實(shí)際控制方與運(yùn)營(yíng)方是哈啰，支付寶則提供換電池服務(wù)終端入口。
過(guò)去8年，螞蟻至少投資了160家公司，階段廣闊，輪次覆蓋Pre A到上市公司定增；而其投資領(lǐng)域也看似千差萬(wàn)別，包括金融、出海、消費(fèi)領(lǐng)域中的衣食住行、前沿科技等——似乎任何一條單線思路，都很難準(zhǔn)確概括螞蟻的投資邏輯。
但若是我們從更底層的出發(fā)點(diǎn)來(lái)理解螞蟻戰(zhàn)投，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它非但不復(fù)雜，甚至有些過(guò)分簡(jiǎn)單。相較于一些企業(yè)戰(zhàn)投在“戰(zhàn)略”還是“賺錢(qián)”之間的曖昧態(tài)度，螞蟻戰(zhàn)投的立場(chǎng)異常明確——從頭至尾，它都圍繞螞蟻戰(zhàn)略建立生態(tài)，在服務(wù)業(yè)務(wù)的同時(shí)也試圖讓被投公司“活得更好”。
認(rèn)清了這一點(diǎn)，才有可能理解真實(shí)的螞蟻戰(zhàn)投。
資本只是手段
預(yù)計(jì)的采訪時(shí)間一個(gè)半小時(shí)，紀(jì)綱用了將近40分鐘，和36氪主動(dòng)講起螞蟻金服在刷臉支付領(lǐng)域的突破。在他看來(lái)，這是近一兩年來(lái)最具備螞蟻式投資特征的案例。
過(guò)去幾年，螞蟻金服一直在探索新一代支付手段，實(shí)驗(yàn)室里研究過(guò)虹膜、聲紋等一系列識(shí)別技術(shù)。直到掃臉技術(shù)的應(yīng)用與發(fā)展，螞蟻金服看到這樣一種新型支付手段的大規(guī)模推廣可能。
在市場(chǎng)上搜羅了一圈之后，螞蟻找到了位于深圳的奧比中光，這是一家做3D傳感和人工智能視覺(jué)識(shí)別的公司。當(dāng)時(shí)除了IphoneX之外，還沒(méi)有其他手機(jī)廠商擁有人臉識(shí)別系統(tǒng)，而奧比是第一個(gè)研發(fā)基于安卓系統(tǒng)人臉識(shí)別硬件并實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)的公司。
于奧比中光而言，它看中的是整個(gè)阿里體系對(duì)3D攝像頭的長(zhǎng)期需求——無(wú)人零售、3D試衣、刷臉支付等——回頭來(lái)看，光是刷臉支付一項(xiàng)需求，生態(tài)伙伴動(dòng)輒需要幾萬(wàn)臺(tái)的訂貨量，幾乎為其貢獻(xiàn)了50%市場(chǎng)份額。
和奧比中光的創(chuàng)始人黃浩源一樣，商米科技CEO林喆也曾對(duì)刷臉支付將信將疑。他記得，紀(jì)綱第一次告訴他可以關(guān)注下刷臉技術(shù)時(shí)，他甚至一度猜測(cè)“這是不是個(gè)噱頭”，直到試了一次后，“零點(diǎn)幾秒就識(shí)別完畢，然后就能購(gòu)物買(mǎi)單了！”為此興奮不已的林喆通過(guò)紀(jì)綱與奧比搭上了線，目前已經(jīng)有20萬(wàn)臺(tái)的商米支付機(jī)器上安裝了刷臉設(shè)備。
友寶總裁陳昆嶸告訴36氪，友寶終端設(shè)備需要快速結(jié)算且安全的支付方式，是刷臉支付很契合的線下場(chǎng)景之一。在大范圍推開(kāi)之前，他們先選定了100臺(tái)安裝了掃臉設(shè)備的機(jī)器做灰度測(cè)試，結(jié)果顯示：兩個(gè)月后，掃臉支付就為他們帶來(lái)了50%的新增客戶(hù)。如今，友寶每個(gè)月至少會(huì)新推5000臺(tái)支持掃臉功能的機(jī)器。
去年12月13日，螞蟻金服發(fā)布了一款名為“蜻蜓”的刷臉支付產(chǎn)品，直接將刷臉支付的接入成本降低了八成——這意味著，刷臉支付已經(jīng)具備了大范圍普及的可能。這款產(chǎn)品在推出不到3個(gè)月，就在線下場(chǎng)景鋪設(shè)了3萬(wàn)臺(tái)。
螞蟻對(duì)刷臉支付的系列布局，充分展現(xiàn)了螞蟻戰(zhàn)投最核心的功能：充當(dāng)螞蟻發(fā)展中的“眼睛和耳朵”，發(fā)現(xiàn)同路人并向其提供價(jià)值。這是螞蟻戰(zhàn)投成立至今始終一以貫之的一點(diǎn)。甚至于，在螞蟻內(nèi)部的評(píng)判體系里，一個(gè)在財(cái)務(wù)回報(bào)上回報(bào)巨大、但未真正起到協(xié)同效應(yīng)的項(xiàng)目，也會(huì)被判定為“失敗的投資”。潛臺(tái)詞是，“螞蟻要對(duì)生態(tài)公司負(fù)責(zé)?！?/p>
紀(jì)綱向36氪強(qiáng)調(diào)，他并不會(huì)將螞蟻戰(zhàn)投定義為一個(gè)CVC（企業(yè)創(chuàng)投）——這個(gè)概念強(qiáng)調(diào)的還是“做投資”，螞蟻戰(zhàn)投在做的事，和螞蟻的其他業(yè)務(wù)部門(mén)并無(wú)不同，只是“我們的手段是資本”。
在紀(jì)綱看來(lái)，在這一連貫圍繞刷臉支付展開(kāi)的投資中，一方面表現(xiàn)出的是螞蟻對(duì)新一代支付方式的堅(jiān)定投入、風(fēng)控以及算法等基礎(chǔ)設(shè)施的重視，另一面則體現(xiàn)了螞蟻從3D攝像頭到支付終端、再到自助售賣(mài)的消費(fèi)場(chǎng)景的全面覆蓋，是生態(tài)公司相互間形成產(chǎn)業(yè)邊界的延展——這充分描摹了螞蟻戰(zhàn)投對(duì)自身角色的定位：“產(chǎn)業(yè)造風(fēng)、資本連接”。
戰(zhàn)友關(guān)系
2017年初的一個(gè)雪天，大搜車(chē)CEO姚軍紅在辦公室第一次見(jiàn)到了紀(jì)綱。這場(chǎng)被形容為“一拍即合”的聊天進(jìn)行到第二個(gè)小時(shí)，紀(jì)綱就當(dāng)場(chǎng)派拍了板：“哥們，這個(gè)項(xiàng)目我愿意做?！?/p>
大搜車(chē)，是螞蟻戰(zhàn)投歷史中頗具拐點(diǎn)意義的一筆投資。
一位熟悉螞蟻體系的投資人告訴36氪，戰(zhàn)投部此前已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)了5年，但其整體策略是“補(bǔ)缺型投資”，即“主營(yíng)業(yè)務(wù)缺什么，就去投資或并購(gòu)”。但時(shí)至2016年，螞蟻金服已經(jīng)奠定了它在金融科技領(lǐng)域的頭羊地位，在原有的主航道上，可供投資的標(biāo)的已經(jīng)不多。另一方面，據(jù)媒體報(bào)道，支付寶全球覆蓋超10億用戶(hù)，無(wú)論是資金彈藥，還是多元化用戶(hù)服務(wù)的需求，都要求戰(zhàn)投部門(mén)有更多的外延出擊。
在拿到螞蟻的投資之前，大搜車(chē)正舉步維艱。以瓜子、優(yōu)信、人人車(chē)為代表的二手車(chē)電商公司，都曾不同程度地獲得了騰訊的投資。但在已經(jīng)有意開(kāi)拓金融業(yè)務(wù)的姚軍紅看來(lái)，螞蟻才是他心中的更優(yōu)選。一方面，螞蟻沉淀了信用能力，同時(shí)又有服務(wù)小微企業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)，具有完整的商戶(hù)賬號(hào)體系，可將大搜車(chē)的車(chē)商賬號(hào)和網(wǎng)商銀行打通。事實(shí)上，螞蟻在大搜車(chē)中扮演的角色，正完美貼合了螞蟻金服董事長(zhǎng)井賢棟在當(dāng)年提出的自我定位：以信息體系和風(fēng)控體系為核心的共享平臺(tái)。
王歡告訴36氪，之所以說(shuō)大搜車(chē)是一個(gè)典型的螞蟻式投資，根本在于這是一個(gè)“彼此需要、又配合得很好”的極佳呈現(xiàn)?！拔覀?cè)谝幌盗袨槲浵亴ふ覉?chǎng)景的投資中，都是抱著這樣的心態(tài)：我調(diào)動(dòng)所有的資源來(lái)賦能被投（企業(yè)），但也希望我的業(yè)務(wù)能跟隨著你的成長(zhǎng)一起成長(zhǎng)?！蓖鯕g將之稱(chēng)為：“不止于投資，而更像是相互成就的關(guān)系”。
在接受36氪采訪時(shí)，姚軍紅也給出了一個(gè)類(lèi)似的表達(dá)：“我們更像是戰(zhàn)友”。
2016年11月，大搜車(chē)拿到螞蟻領(lǐng)投的1億美元后，同時(shí)發(fā)布了新產(chǎn)品：彈個(gè)車(chē)，首創(chuàng)“1成首付、先租后買(mǎi)”的購(gòu)車(chē)模式。在2017年的“雙11”和“雙12”，彈個(gè)車(chē)在天貓平臺(tái)的合計(jì)交易金額達(dá)到了10億元。
某種程度上，螞蟻金服對(duì)餓了么、百盛中國(guó)等公司的押注，都與投資大搜車(chē)的邏輯一脈相承，連接場(chǎng)景實(shí)現(xiàn)生態(tài)協(xié)同。因?yàn)殛P(guān)注小微人群的生存，螞蟻還投了藍(lán)領(lǐng)市場(chǎng)的安心記加班、主攻靈活用工（尤其是大學(xué)生）市場(chǎng)的青團(tuán)社。
螞蟻戰(zhàn)投之變
關(guān)于螞蟻戰(zhàn)投，一個(gè)最新的變化是，除去個(gè)別特殊項(xiàng)目（如與政府合作）之外，他們將不再投資C輪前的公司。
這源于去年下半年的一次自省。在那次內(nèi)部會(huì)議上，紀(jì)綱在復(fù)盤(pán)了過(guò)去一年的投資后語(yǔ)氣凝重地說(shuō)了十個(gè)字：“早期投不準(zhǔn)、后期投不進(jìn)”。紀(jì)綱清醒地看到，早期投資拼的是：廣覆蓋、快決策，以及可能較高的項(xiàng)目死亡率，但這三點(diǎn)，“無(wú)一是企業(yè)戰(zhàn)投的競(jìng)爭(zhēng)力”。另一方面，從團(tuán)隊(duì)精力更聚焦的角度出發(fā)，與其渴望不錯(cuò)過(guò)任何時(shí)期的項(xiàng)目，倒不如將注意力集中在自己更擅長(zhǎng)的階段。
但這并不意味著，早期投資市場(chǎng)自此就與螞蟻無(wú)關(guān)。
2018年，凡創(chuàng)基金宣告成立——在這家主要關(guān)注A、B輪項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)中，螞蟻金服以“大LP”（出資超過(guò)50%）的角色出現(xiàn)，而跟隨紀(jì)綱多年的丁銘也以合伙人的身份加入凡創(chuàng)，如今他有三分之二的時(shí)間要用來(lái)負(fù)責(zé)這家新基金的投資運(yùn)營(yíng)。
以凡創(chuàng)為起點(diǎn)，螞蟻從去年以來(lái)陸續(xù)孵化了六七家特點(diǎn)各異、地域有別的早期機(jī)構(gòu)，并以大LP的身份參與其中。這些機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)是，大多是基金管理人操刀的第一或者第二期基金。在螞蟻看來(lái)，這是一種“借助外部信息和市場(chǎng)化力量”來(lái)實(shí)現(xiàn)的能力補(bǔ)齊。
這是螞蟻參與早期投資的另一方式。而對(duì)于后期項(xiàng)目，紀(jì)綱向36氪坦承，在“一不追求財(cái)務(wù)回報(bào)、二不渴望控制”的螞蟻眼中，看中的往往只是和公司某項(xiàng)業(yè)務(wù)的協(xié)同，若是在“輪次太后、價(jià)格太貴”的公司中仍堅(jiān)持20%上下的投資比率，并非財(cái)務(wù)上的最佳選擇。所以，螞蟻戰(zhàn)投未來(lái)將不排除以募資的形式引入外部LP，成立專(zhuān)門(mén)的基金撬動(dòng)單筆融資額較大的項(xiàng)目。
一位接近螞蟻金服的投資人向36氪表示，螞蟻將早期交給外部基金，后期聯(lián)手其他出資方共共同投資，自己更專(zhuān)注在中間輪次的項(xiàng)目，這是”所謂合縱連橫的打法”，對(duì)于現(xiàn)階段的螞蟻而言，這是讓資本效率更大化的方式。
事實(shí)上，一些企業(yè)戰(zhàn)投也都有過(guò)類(lèi)似的嘗試：如啟承資本之于京東，龍珠資本之于美團(tuán)等，但真正可謂系統(tǒng)化運(yùn)營(yíng)的并不多。上述投資人認(rèn)為，這與螞蟻金服的基因有關(guān)，“尤其是螞蟻的早期階段，在它很多次的重大戰(zhàn)略推進(jìn)中，投資都起到了非常大的作用——比如收購(gòu)支付寶母公司天弘基金、戰(zhàn)略投資恒生電子等”。
螞蟻風(fēng)格
紀(jì)綱是一個(gè)頗有“阿里味兒”的人，思維敏捷、語(yǔ)速飛快，說(shuō)話(huà)時(shí)喜歡打比方，不經(jīng)意會(huì)流露出幾句阿里土話(huà)。
在姚軍紅看來(lái)，紀(jì)綱“有大智慧”，這表現(xiàn)在每次當(dāng)他們聊到大搜車(chē)的業(yè)務(wù)時(shí)，對(duì)方從不會(huì)說(shuō)“你應(yīng)該怎樣”，而是“有這么一個(gè)方向，你要不要看一看？”姚軍紅覺(jué)得，在戰(zhàn)略投資人中，像紀(jì)綱這樣對(duì)創(chuàng)業(yè)者表達(dá)充分尊重的態(tài)度是很稀缺的。
目前，在螞蟻投資的160多家企業(yè)中，除了極個(gè)別金融科技主航道上的公司是予以收購(gòu)之外，螞蟻對(duì)大多數(shù)公司的投資占比都保持在20%上下，不謀求控股。之所以選定20%，因?yàn)檫@“能通力合作匹配資源、又不干擾公司控制權(quán)”的。
某種程度上，20%更像是一個(gè)投資生態(tài)的價(jià)值觀，連帶著100%資源和業(yè)務(wù)的協(xié)同與助力。紀(jì)綱形容，與螞蟻的連接是給公司開(kāi)了一扇門(mén)，背后是阿里的一座大花園。
自2015年起，螞蟻開(kāi)始密集加強(qiáng)投后管理，目的是“建立生態(tài)體系且、并且讓保障每一個(gè)被投公司都能在其中獲得自身價(jià)值”。螞蟻戰(zhàn)投部的投后管理負(fù)責(zé)人朱超告訴36氪，所謂戰(zhàn)略投資，就是在彼此獨(dú)立發(fā)展的前提下，建立起對(duì)雙方都有利的業(yè)務(wù)合作。這種合作不是以螞蟻為中心，而是公司之間也有協(xié)同效應(yīng)，形成網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。
在紀(jì)綱看來(lái)，螞蟻戰(zhàn)投更像是一個(gè)生態(tài)“連接者”——這些被投公司的業(yè)務(wù)和螞蟻本身并沒(méi)太直接的關(guān)系，圍繞能夠基于某些業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)“互相協(xié)同”，形成支付寶生態(tài)和場(chǎng)景的延伸。所以，“我們頂多（在被投公司中）占到個(gè)二股東，不能成為大股東，不然我們就真的變成做自行車(chē)的了?！?/p>
在采訪中，幾乎每一位被投資的創(chuàng)業(yè)者都會(huì)主動(dòng)談到螞蟻賦予他們的“力量”。青團(tuán)社創(chuàng)始人鄧建波說(shuō)，當(dāng)支付寶為他開(kāi)了一個(gè)“店員通”的入口后，一個(gè)月就帶來(lái)了4萬(wàn)多的新增合作客戶(hù)——原本，他們一年的新增客戶(hù)也就是五六萬(wàn)家，日常和他們溝通對(duì)接的螞蟻同事“甚至有100個(gè)人”。安心記加班CEO姚笛則告訴36氪，他們一開(kāi)始是協(xié)助藍(lán)領(lǐng)記錄加班時(shí)長(zhǎng)的SaaS軟件，解決藍(lán)領(lǐng)欠薪問(wèn)題的遠(yuǎn)期產(chǎn)品目標(biāo)，則在接入螞蟻的支付和信用體系后提前啟動(dòng)。
不僅是業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略層面，許多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為，螞蟻為他們提供的“隱性賦能”是更為重要。比如：“如何優(yōu)化公司的組織建設(shè)”“如何成為一位更好的CEO”。不久前，在螞蟻組織的一場(chǎng)創(chuàng)業(yè)訓(xùn)練營(yíng)活動(dòng)上，姚笛聽(tīng)完阿里前COO關(guān)明生的演講后頓悟了一點(diǎn)：“創(chuàng)業(yè)者總會(huì)有身先士卒的心態(tài)，但現(xiàn)在我知道我們更需要依賴(lài)組織、依靠方法論來(lái)做”。
今年以來(lái)，在創(chuàng)投行業(yè)步驟整體放緩的情況下，什么樣的創(chuàng)業(yè)者更容易成為螞蟻同行者？
紀(jì)綱用了一個(gè)比喻來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題：“它至少得希望自己能夠成為一個(gè)小機(jī)器，而不是一個(gè)零件。”他直陳，公司規(guī)模是他們考慮中的必要因素——對(duì)于螞蟻這樣強(qiáng)調(diào)生態(tài)協(xié)同的戰(zhàn)投來(lái)說(shuō)，大多數(shù)早期創(chuàng)業(yè)公司的意義是有限的，這也是他們放棄直接投早期的主要原因。但如今的一個(gè)利好是，螞蟻有了外部的生態(tài)基金，他會(huì)考慮將一些“確實(shí)有很好的idea、但規(guī)模還不夠”的公司，優(yōu)先推薦給這些基金去考察。
關(guān)于未來(lái)，紀(jì)綱認(rèn)為，至少在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，螞蟻戰(zhàn)投堅(jiān)持做成為創(chuàng)業(yè)者的同路人，給他們帶去充分的生態(tài)價(jià)值，不太可能考慮財(cái)務(wù)投資。這無(wú)關(guān)情懷，更務(wù)實(shí)地說(shuō)，這是因?yàn)閷?duì)于身處仍在高速發(fā)展中的螞蟻金服來(lái)說(shuō)，“還有許多目標(biāo)沒(méi)有完成”。
這無(wú)疑令人興奮，但紀(jì)綱說(shuō)，這條道路還會(huì)很漫長(zhǎng)。
