馬云給第一屆百大培訓，2001年
抗擊非典，2003年
阿里10周年年會，2009年
淘寶創(chuàng)始團隊合影，2003年
阿里巴巴董事局主席兼首席執(zhí)行官張勇
歡迎關(guān)注“創(chuàng)事記”的微信訂閱號：sinachuangshiji
文/戴老板、張假假
來源：飯統(tǒng)戴老板（ID：worldofboss）
數(shù)據(jù)支持：遠川研究
2001年年初，錢塘江已經(jīng)嗅到了春雨的氣息，馬云坐在離西湖3公里的華星科技大廈辦公室里，總感覺阿里缺了點兒什么東西。
手握高盛和軟銀等投資的2500萬美金，阿里此時已經(jīng)有了不小的名氣。半年前，《福布斯》記者Justin Doebele把穿格子衫的馬云擺上了雜志封面的位置，讓阿里在海內(nèi)外聲名鵲起。躊躇滿志的馬云高舉高打，辦公室開到了香港、硅谷和歐洲，人員也從開始的18個人迅速擴張至數(shù)百人。
盡管創(chuàng)始人豪氣干云，CFO資深老練，但公司運營卻一團亂麻：多地團隊配合混亂，公司缺乏清晰架構(gòu)，匯報體系亂作一團，賬上剩下1000萬美金，只能撐五六個月。更重要的是，入職的人越來越多，有的西裝革履，有的拖鞋T恤，有的蓬頭垢面，馬云為阿里描繪的宏大愿景，他們認同嗎？
在1月8日這一天，52歲的香港人關(guān)明生拖著行李箱，來到華星科技大廈報到，并在旁邊120塊/天的招商賓館里一住就是兩年。這位有著25年國際管理經(jīng)驗，在GE工作了15年的資深高管離開已定居的倫敦，千里迢迢來杭州，只辦一件事：擔任阿里巴巴的第一任首席運營官（COO）。
關(guān)明生溫和，客氣，兩鬢泛白，發(fā)際線高于阿里所有的程序員。盡管他的工齡比互聯(lián)網(wǎng)的歷史還要長兩倍多，但馬云在北京長富宮飯店跟他聊完后，便拍板道[1]：“我看你赴約不遲到，大衣疊成方塊，辦事井井有條，和我天馬行空的個性正相反，可以互補，阿里巴巴現(xiàn)在就需要條理和系統(tǒng)。”
出乎意料，關(guān)明生上任后來并沒有馬上施展他嫻熟的管理手段，而是先幫馬云做了一件看起來很“務虛”的事情。
來阿里報到的第5天，馬云在關(guān)明生辦公室里跟他闡述阿里的價值觀，唾沫橫飛，關(guān)明生發(fā)問：“你講的這些都很好，為什么不把它們落實到紙面上？”馬云一想有道理，于是他們倆就跟蔡崇信、吳炯、金建杭和彭蕾四個人一起，沿著關(guān)明生建議的 “愿景、使命、價值觀”三個方向討論了起來。[2]
愿景和使命都在馬云腦子里，前者的雛形是“80+10+1”：“80”指企業(yè)能活80年，“10”是指世界10大網(wǎng)站之一，“1”意思是只要是商人就一定用阿里巴巴。而使命也是現(xiàn)成的：讓天下沒有難做的生意。不好辦的是價值觀，馬云從辦公室里拿出一疊紙，是他構(gòu)思價值觀的草稿，足足有五六十頁。
整理這些草稿頗費功夫，那疊紙彭蕾和關(guān)明生各拿一半，把里面的要點一條條地抄在辦公室的玻璃板上，滿滿一整墻。然后六個人開始討論，增補，刪減。7個小時后，他們終于商量出了阿里價值觀的第一個版本：激情、創(chuàng)新、教學相長、開放、簡易、群策群力、專注、質(zhì)量、服務與尊重。
9個關(guān)鍵詞，兩個同事提議：“叫九陰真經(jīng)吧？”其他人齊搖頭，這不是邪路嗎？喜歡風清揚的馬云腦子很快，立刻反應道：要不叫“獨孤九劍”吧！
在此后的三個月里，類似的討論和碰面幾乎每天都在進行。很快，一套考核系統(tǒng)誕生了，目的是讓全公司都能接受統(tǒng)一的價值觀：阿里每個員工都必須有一個季度評估和打分卡，50%的得分來自于業(yè)績，剩下的50%來自于對價值觀的堅持程度，雇傭、評估、晉升和辭退均以這個得分為基礎。
不出意外，員工對此并不買賬，畢竟價值觀從馬云口里說出來是一回事兒，變成考核指標則是另一回事，更何況那9個詞看起來平平無奇，像是從MBA教材里扒出來的。員工抵觸是普遍現(xiàn)象，甚至在關(guān)明生一次宣講里，美籍高管艾斯利曼也在臺下抱怨：花了三個月，就搞出這些矯情的PPT來[4]？
是啊，這么虛頭巴腦的東西，有用嗎？
01. 刷橙
員工覺得價值觀“無用”，原因有兩個，一長一短，短的跟當時全球互聯(lián)網(wǎng)寒冬有關(guān)，長的跟中國企業(yè)家的心結(jié)有關(guān)。
2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫剛破，丁磊在酒吧喝酒澆愁，馬化騰困難時一度想賣掉公司，李彥宏為了業(yè)務轉(zhuǎn)型在董事會上聲嘶力竭。悲觀的情緒在北上深的IT圈子里蔓延，偏安杭州的阿里卻在賬上現(xiàn)金只能撐6~7個月的情況下，花了3個月時間搞了一套價值觀出來，絕大多數(shù)員工都想不通。
不光是普通員工無法理解，企業(yè)家們也無法理解。馬云創(chuàng)辦阿里的1999年，正處在改開后第一批民營企業(yè)家有所小成的時候。這批經(jīng)歷了十年動亂寒潮浸骨的50后和60后，始終處在一種如履薄冰和時不我待的分裂中，對“口號式治理”天然不信任，對一切貌似“假大空”的東西都感到厭惡。
這種情緒其實很合理。在市場經(jīng)濟中，實用主義的“黑貓白貓論”才是終極信仰，價值觀要么像是洋人嘴里的英文單詞，要么像是人民日報的頭版社論，即使有企業(yè)家倡導價值觀，多半也是喊的人裝樣子，聽的人翻白眼，柳傳志接地氣的“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”的三板斧，才是那個年代的管理顯學。
依照慣例，阿里的價值觀也應該在雷鳴大作之后，化作無關(guān)痛癢的雨點。但矛盾在于，馬云是真信價值觀，這意味著初期一定困難重重。
率先抵觸的是B2B銷售團隊。2000年底，阿里第一個成功商業(yè)變現(xiàn)的產(chǎn)品“Gold Supplier”(中國供應商)上線，銷售工作由銷售天才李琪負責，公司各種背景的Sales開始增多。這些人大都出身草莽，學歷不高，這個月能不能簽單決定他們下個月的溫飽，“價值觀”聽起來既遙遠又不切實際。
18歲就進顯像管廠打工的區(qū)域經(jīng)理俞朝翎就是典型代表，他毫不客氣地評論關(guān)明生的培訓：“那些都是廢話，我賺我的錢，文化跟我有什么關(guān)系？”而負責深圳區(qū)的王剛則更直接，這位日后通過投資滴滴賺了一萬倍的金牌銷售對馬云說：“Savio（關(guān)明生）的培訓沒用，他講得不對?！?[6]
也有鬧出笑話的，比如日后成為美團COO的干嘉偉，當時在阿里杭州總部當銷售員。2001年西湖論劍期間，關(guān)明生在臺上講解阿里的“獨孤九劍”，干嘉偉覺得“其實可以詮釋得再好一點”，于是跑到臺上去講什么“大象無形，大音希聲”，直接把老關(guān)惹火了。
這些不滿和牢騷，馬云都看在心里。如何讓干部接受統(tǒng)一的思想，馬云知道最好的老師是誰。
方法分兩步。首先，建立培訓體系。2000年，在大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司都過了今天不知明天的時候，阿里宣布花大力氣搞培訓，以后每年投入100萬。這套培訓體系被稱作“百年大計”，里面價值觀部分占60%，由馬云、關(guān)明生和彭蕾主講，而銷售部分只占40%。阿里規(guī)定所有銷售上崗前必須回杭州脫產(chǎn)培訓一個月。等到畢業(yè)時，新員工要么抹去跟“獨孤九劍”相沖突的棱角，要么很快就選擇離職走人。
除了早期員工，后面進阿里的人基本都在“百大”培訓過，比如日后成為趕集網(wǎng)COO的陳國歡是2百大（第二期“百年大計”的意思），美味不用等COO夏小虎是8百大，后來曾任職阿里B2B公司CEO的衛(wèi)哲入職時已是53百大。從“百大”開始，阿里逐步建立起一整套“百年”系列培訓體系。
由于橙色象征著阿里，這些培訓私下里有個更生動的名字：刷橙。
其次，“管住”腦子后，阿里需要用一套考核制度來管住手腳。如前文所述，阿里考核體系中價值觀和績效各占50%，這兩個維度可將員工分為五類：狗（沒業(yè)績，沒價值觀）、野狗（有業(yè)績，沒價值觀）、小白兔（沒業(yè)績，有價值觀）、牛（業(yè)績和價值觀都一般）和明星（有業(yè)績，有價值觀）。
這五類里其他的都好處理，唯有“野狗”這一類，是考驗能否堅持價值觀的關(guān)鍵。2002年下半年，中供（“中國供應商”簡稱）團隊的兩名銷售給了客戶回扣被查出，兩人都是典型的“野狗”，業(yè)績占到所屬大區(qū)的50%之多。盡管阿里當時正處于沖刺“全年盈利1塊錢”的關(guān)鍵時刻，但馬云還是沒有手軟，“咔咔把兩個人裁掉”了。
給客戶采購塞回扣侵蝕了客戶的利益，顯然屬于違反“客戶第一”原則的踩線行為，自然要祭出雷霆手段。而除了這種“樹典型”案例，價值觀考核已經(jīng)全面滲透到員工的日常工作之中，無論大事還是小事，紅線始終在那里。多年后，馬云在阿里組織部的一次講話中點出了這樣做的動機：
“天下沒有人不認同客戶第一的，天下沒有人不認同團隊合作的，天下沒有人不認同誠信的，你去問一下，誠信對不對？對啊，但是你不考核它，它是出不來的，文化是靠考核出來的?！?/strong>
“價值觀是考核出來的”是阿里文化能落地的關(guān)鍵。馬云后來還總結(jié)：“價值觀是用來彌補制度不足的，但價值觀本身恰恰是需要制度保證?！卑褵o形變有形，這是他常說的那句“虛的價值觀，實做”的具體含義。這種思路，顯然已經(jīng)超出了經(jīng)典管理學的范疇，在全球找不出多少同行者。
至此，阿里圍繞價值觀已經(jīng)形成了相對完善的理論體系、培訓體系和考核體系，大批熟稔價值觀的員工奔赴前線。他們中有的高度認同，有的囫圇吞棗，有的仍存懷疑，“獨孤九劍”這件武器離開馬云的嘴和阿里的墻后，能否在殘酷的競爭中提供戰(zhàn)斗力，恐怕除了馬云外誰的心里都沒底。
如何驗證武器的效用？最有效的方法永遠只有一個：戰(zhàn)斗。
02.戰(zhàn)斗
2002至2007年，是阿里戰(zhàn)斗最密集的一段時間，貫穿其中的是三大戰(zhàn)役：B2B業(yè)務對陣環(huán)球資源和慧聰網(wǎng)，C2C主力淘寶對陣eBay，以及集團全體對陣非典。
率先結(jié)束戰(zhàn)斗的是B2B戰(zhàn)役。在兩位銷售大師李琪和李旭輝的帶領下，“中供鐵軍”展現(xiàn)出了恐怖的戰(zhàn)斗力，一批金牌銷售如干嘉偉、賀學友、王剛、陳國環(huán)等人橫空出世，把對手環(huán)球資源的市占率從90%打到了10%。等到衛(wèi)哲接手的2006年底，阿里B2B業(yè)務早已一騎絕塵，徹底甩開對手。
這場勝利的因素有很多，比如能讓客戶賺到錢的產(chǎn)品、完善的銷售體系方法論、激勵性極強的“金銀銅牌制度”、對手的反應緩慢和不接地氣等，但“使命、愿景、價值觀”也在其中發(fā)揮了重要作用：很多銷售在地推時慢慢認同了“讓天下沒有難做的生意”這句話，從質(zhì)疑走向相信，從相信走向堅信。
再以“獨孤九劍”中“教學相長”這條為例，“中供鐵軍”的銷售之間形成了“無保留分享”的習慣，經(jīng)驗和方法被毫無私心地相互傳授，老同事會幫新同事close（簽單），甚至在同事困難時候“贈送”客戶資源。這種團隊配合提升了業(yè)績，又反過來讓銷售們對“教學相長”更加認同，形成正向循環(huán)。
曾經(jīng)質(zhì)疑關(guān)明生的俞朝翎在聽下屬述職時發(fā)現(xiàn)，踐行阿里價值觀的銷售工作效率更高，業(yè)績更突出，他從此開始認可價值觀的作用[6]?！盁o用”終于變成了“有用”。
通過戰(zhàn)斗來驗證“使命、愿景、價值觀”的好處在于：勝利的過程會被解構(gòu)出無數(shù)案例，在官方的語境下，這些案例將被掛鉤到價值觀上，把“實戰(zhàn)的勝利”升華成為“價值觀的勝利”，這樣便能反過來促進價值觀的強化和傳播。同時，這些新解構(gòu)出來的案例又能豐富阿里價值觀體系的寬度和深度。
比如在B2B戰(zhàn)役中，李琪琢磨出了一套“金銀銅牌激勵制度”，主要內(nèi)容是如果銷售員這個月業(yè)績優(yōu)異，下個月的提成比例就很高，而為了不浪費這個高提成比例，銷售下個月就自覺地沖擊更高業(yè)績。這套設計巧妙的制度，后來演變成“今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求”這條新的阿里價值觀。
這種通過戰(zhàn)斗來對價值觀進行強化、傳播、豐富、拓寬的方法，在第二場戰(zhàn)役中也被體現(xiàn)地淋漓盡致。
淘寶打敗eBay的過程早已眾所周知，湖畔花園的秘密研發(fā)、馬云跟惠特曼的隔空交戰(zhàn)、雅虎的10億美金等片段，已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)編年史里中眾口傳誦的故事。跟B2B戰(zhàn)役一樣，價值觀為勝利貢獻了力量，也從中獲取了新鮮實例的支撐，比如支付寶的誕生過程，就成為“因為信任，所以簡單”的經(jīng)典案例。
相比于前兩次戰(zhàn)役里價值觀暗中發(fā)揮力量，2003年初全集團對抗非典疫情，更像是價值觀的主場戰(zhàn)事：以“客戶第一”始，以“客戶第一”終。
2003年4月15日，廣交會開幕，廣州此時已被明確劃為“非典”疫區(qū)。阿里由于此前已經(jīng)承諾帶50位“中國供應商”客戶參展，所以仍然派出包括美籍高管艾斯利曼在內(nèi)的7名員工參加廣交會。他們回杭州不久，一名女員工就被確診為非典疑似病人。
第二天，阿里全部400多名員工回家隔離。業(yè)務中斷的傷害是毀滅性的，但當時400名員工自發(fā)把臺式機、通訊錄、客服電話搬回家，并發(fā)動家屬幫忙接聽客服電話。結(jié)果阿里巴巴客戶與流量不僅沒有流失，新增會員數(shù)、網(wǎng)站訪問量、信息發(fā)布量反而大幅增長，順利地扛過艱難時刻。
而在隔離期間，秘密研發(fā)的淘寶仍在緊張進行（在遠離總部的湖畔花園封閉開發(fā)，所以沒被隔離），5月10日，日后席卷中國的taobao.com頂著壓力上線，馬云無法親到現(xiàn)場慶功，只能通過雅虎通視頻對10名員工表示了感謝[5]。5月10號后來也被定為“阿里日”，感謝阿里家人的付出。
三場戰(zhàn)役結(jié)束后，阿里的“愿景、使命、價值觀”從PPT里的枯燥文字，變成了一個個生動的案例，它們被提煉、總結(jié)、升華，刻在了每個阿里人的腦子里。
2004年，“獨孤九劍”被濃縮，從九條變成六條：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、激情、誠信、敬業(yè)，稱為“六脈神劍”，考核方式也變成了更為嚴格的通關(guān)制，但抵觸情緒卻比三年前少了許多。這得益于用打仗來深化價值觀的方法，從勝利走向勝利，到戰(zhàn)斗中去，完成從“無用”到“有用”的轉(zhuǎn)化。
從關(guān)明生報到的2001年，到eBay退出中國的2006年，阿里價值觀體系的建設可用三句話總結(jié)：用培訓來傳授，用考核來落地，用戰(zhàn)斗來深化，連貫而完善。不過雖然這套體系超出同時代其他公司的段位，但仍稱不上無懈可擊，比如：假如某天阿里的掌舵者試圖改變價值觀，如何應對？
而隨著阿里陸續(xù)開拓C2C、支付和軟件等新業(yè)務領域，“統(tǒng)一步伐”的難題也浮出水面：各新業(yè)務之間商業(yè)模式差別很大，組織管理差別很大，發(fā)展速度差別更大，集團開始形成隱形的氣墻和山頭。如何不讓強勢的業(yè)務部門成為水潑不進的獨立王國，是擺在中外管理者案頭的共同難題。
所以馬云并沒有止步于此，而是思考下一個問題：如何設計一套制度，來保證阿里的航向和價值觀的傳承。
03. 修舵
2007年初，阿里“一拆五”，B2B、淘寶、支付寶、雅虎中國、阿里軟件五家公司獨立，引發(fā)全球矚目。與此同時，另外一個機構(gòu)也悄悄地成立了，它就是阿里的“組織部”。
組織部的門檻很高：級別在M5和P10以上。但很顯然，這個聽起來很耳熟的部門并非一個單純的高管俱樂部，而是承擔著通過凝聚公司骨干實現(xiàn)上通下達，統(tǒng)一調(diào)遣集團干部的功能：進入到組織部的高管，就會成為集團的“資產(chǎn)”，晉升、調(diào)動和待遇都要服從集團。對此，馬云在組織部的內(nèi)部講話中給出了清晰的闡述：
“……你們屬于阿里巴巴集團了……在淘寶工作的組織部員工不是淘寶的，是集團派你去淘寶的；你去支付寶，是集團派你去支付寶，你是屬于集團的人才，集團管你?！?/strong>
從管理角度看，組織部實現(xiàn)了“集權(quán)”和“分權(quán)”的平衡，讓阿里實現(xiàn)了“良將如潮，調(diào)度自如”的能力，好處顯而易見。外界通常看不懂阿里的高管調(diào)度：管物流的調(diào)管云計算了，管云計算的調(diào)去管金融了，被調(diào)遣的干部基本上毫無怨言，迅速到位，從不拖泥帶水，這就是組織部功能的體現(xiàn)。
而從價值觀的角度來看，這種設計也大有裨益。組織部的規(guī)模是500多人，幾乎涵蓋阿里的前臺、中臺和后臺的所有部門，是阿里中高層干部的大集合，他們“步伐統(tǒng)一”，阿里才能“步伐統(tǒng)一”。馬云對組織部這樣要求[12]：“組織部對大家有所要求，就是不斷傳遞我們的價值觀，我們的使命感。”
但這還不夠，在2009年阿里成立十周年之際，馬云進一步推出了“阿里合伙人”制度。
阿里合伙人規(guī)模在30~40人之間（目前38人），人數(shù)是組織部的1/10，有些合伙人未必屬于嚴格意義上高管序列，但在傳承公司價值觀、文化方面絕對值得信賴。合伙人制度的用途，仍然可以從管理和價值觀兩個角度來分析。從前者的角度看，合伙人可以提名大多數(shù)董事人選，讓最懂這家公司、最在乎這家公司的人決定它應該去向哪里。
從價值觀角度看， “合伙人”這套制度跟組織部類似，或者說一橫一縱，一虛一實，通過囊括各條業(yè)務陣線關(guān)鍵人物的組織，確保集團的“步調(diào)一致”。在38人的團體中，還存在一個由馬云、蔡崇信、彭蕾、張勇和井賢棟 5 個人組成的“合伙人委員會”，負責新提名候選人的審核，這保證了合伙人層面價值觀的不偏航。
從5個人，到38人，再到500人，再到整個集團數(shù)千人的HRBP，阿里構(gòu)建了一套按照大概1:10比例遞增的同心圓體系，管理半徑不斷擴大。通過這個體系，阿里的“使命、愿景、價值觀”就能夠自上而下傳遞到集團十萬級別的員工。對此，馬云在2011年3月的迎接組織部新人交流會上是這樣歸納的[12]：
我不可能直接走向2.3萬名員工，我的精力是放在像陸兆禧、彭蕾、蔡崇信、曾鳴等這些人身上。我影響他們，通過他們?nèi)ビ绊懡M織部的人，讓組織部的同事再去影響更多的人，影響到2.3萬名員工。
值得注意的是，這套體系不同于傳統(tǒng)的管理體系，上下沒有隸屬關(guān)系，各個層面也幾乎不做商業(yè)決策。而負責管理具體業(yè)務的是另一套管理體系——消息顯示，由阿里巴巴董事局主席兼首席執(zhí)行官張勇（花名逍遙子）負責的經(jīng)濟體發(fā)展執(zhí)行委員會，下設“五委四辦”，管理阿里旗下零售、金融、消費者服務、批發(fā)、物流、云計算等所有業(yè)務線[13]。
兩條線同時發(fā)揮功能，使得阿里能夠調(diào)動數(shù)量超過10萬人的公司。干部思想統(tǒng)一，兵將指哪兒打哪兒，形成了強大的組織力。美團二號人物王慧文在去年在36氪大會上這樣稱贊阿里：“所有新經(jīng)濟公司里，只有阿里的組織能力過關(guān)。阿里巴巴今天能支撐這么多業(yè)務，還不出亂子?！?/p>
阿里的“虛”和“實”已沖破氣墻，緊密結(jié)合，大幅提升了管理半徑，“無用”的價值觀已實實在在地變成“有用”的組織力和生產(chǎn)力。但在外界看來，這些與眾不同的制度設計在西方管理教科書里找不到，在當代中國企業(yè)管理實踐中也找不到，它們增加了阿里的神秘性，并總是引來一系列自行臆想的猜測。
猜測會帶來誤解，誤解會帶來質(zhì)疑，而質(zhì)疑會帶來敵視，它們都將在2011年爆發(fā)。
04. 孤寒
從春節(jié)開始，阿里巴巴的2011年就沒好過過。
首先爆發(fā)的是“中供欺詐事件”。2011年1月，阿里內(nèi)部的由蔣芳牽頭的調(diào)查顯示：從2009年至2010年，中供前線銷售團隊中大概有100名基層員工或蓄意或疏忽，容許了2326名中國供應商詐騙全球買家[7]，引發(fā)軒然大波。事發(fā)后，CEO和COO因這起內(nèi)部貪腐大案引咎辭職。
這個決定并不容易，事后馬云對他的助理說[9]：“在戰(zhàn)場上拼刺刀，手腳被敵人刺一刀是感覺不到太痛的，而在家里你要砍掉自己一只手，那個痛······”
衛(wèi)哲的離去造成了一種難以言說的尷尬：圍觀群眾紛紛覺得此事是借題發(fā)揮，拿價值觀來“鏟除異己”，或者殺中供以儆淘寶。而盡管當事人事后一再強調(diào)自己“不冤”[7]，但信者寥寥。歸根結(jié)底，這種錯位來源于外界對阿里價值觀的陌生和誤解：人們不相信貼在墻上的標語，會真的拿來踐行。
中供欺詐事件給團隊造成的裂痕還未撫平，3月焦點訪談就曝光了淘寶網(wǎng)縱容假貨，又令阿里上下焦頭爛額；10月，“十月圍城”爆發(fā)，3000多個中小賣家圍攻淘寶商城。
馬云承認做得不夠好，但絲毫不認為自己違背了價值觀。他挨個回應，“淘寶的投訴量遠低于線下市場的投訴量。淘寶網(wǎng)從來沒有縱容售假，淘寶能追查出售假的根源，但沒有執(zhí)法權(quán)”；然后又用“新人新辦法，老人老辦法”的政策安撫商家，拿出10個億作為消費者保證基金，最后才平息圍城。
委屈和牢騷自然不少。在接受彭博社采訪時，他不忿道：我在做我認為正確的事情，別人不相信。“我就這么講吧，第一，中國企業(yè)你要講價值觀。forget it，他媽的企業(yè)來講價值觀，他就不敢相信。第二，用不用得好，執(zhí)行對不對。因為每個人離開的時候，都會認為你用價值觀做借口[8]?！?/p>
這是他罕有的表達負面情緒，但現(xiàn)實其實很合理：你樹立一桿價值觀的大旗，別人要打你，也會利用這面旗，你四處傾訴委屈，別人也不會理解。這就是高處的孤寒。
從湖畔花園創(chuàng)業(yè)的1999年，到阿里合伙人落地的2009年，十年之間馬云盡管也遭遇過瓶頸和挫折，但總體上還是“從勝利走向勝利”，凱歌高奏之下，“使命、愿景和價值觀”的框架不斷豐富和拓展。2011年是阿里價值觀首次進入大眾傳播的視野。顯然，它進入的方式和角度令馬云失望。
這些陌生、誤解、質(zhì)疑和敵視，讓阿里成為一道互聯(lián)網(wǎng)世界里奇特的風景：“失道寡助”成了阿里身上的標簽，“不被理解”成為人們談論阿里的常用語，“洗腦文化”被用來形容阿里的價值觀，“路上看表情就能辨別出阿里的員工”成了互聯(lián)網(wǎng)圈的共識，媒體甚至把“孤獨”這個詞貼在馬云身上。
阿里似乎并不畏懼。張勇在一次內(nèi)部會議上說，“每個人都是成年人，每個阿里的員工都是在某一個領域，某一個行業(yè)，都有建樹的同事，腦子豈是這么輕易能被洗的?！?/p>
而阿里的價值觀體系也無視爭議，繼續(xù)原路向前，甚至仍在進化。2013年，六脈神劍價值觀的新考核方式誕生，在04年版本的基礎上，開始向幫助組織發(fā)現(xiàn)、識別、培養(yǎng)人才傾斜。這一年，馬云還做了一個重要的決定：他要辭任CEO，并以此來檢驗他這套作品的堅強和韌性。
這涉及到了那個終極問題：在互聯(lián)網(wǎng)公司愈發(fā)同質(zhì)化的今天，為什么只有阿里如此不一樣？它與眾不同的來源是什么？
05.溯源
一家公司的精氣神兒，很大程度上取決于創(chuàng)始人的性格。而阿里獨特的本源，其實來自于馬云這個人。
馬云的性格，是一種時代和家庭賦予的復雜糅合。他出身曲藝世家，迷戀傳統(tǒng)中國里一切好的東西；他英文好，很早就接觸西方，年輕時就跨越重洋，見識西方最先進的東西；他口才卓越，在95年西湖明珠電視臺的一則隨機測試型采訪中，他制止偷窨井蓋的幾個壯漢，既有勇氣，又有謀略。
他心直嘴快，常?？跓o遮攔，令公關(guān)頭疼。輿論批判996時，他硬要表態(tài)，堅持認為“我完全可以說一些‘正確的話’，但今天社會不缺正確的話，我們?nèi)钡氖菍嵲挕⒄嬖?、讓人思考的話”；而?014年阿里赴美上市期間，有投資者問：早知道你把股東排第三，我就不買你股票了。馬云回答：你趕緊賣掉吧。
這個人又特愛折騰，好奇心十足。他研究中外歷史、佛學道家、儒釋典籍、西方管理、毛氏戰(zhàn)略，東方西方的都能被他拿來用，年會時一身喬裝上去唱歌，模仿邁克杰克遜尬舞，跟李連杰拍電影，跟許家印搞足球，他用生命詮釋了：有錢人的快樂雖然樸實無華，但一點兒都不枯燥。
這種性格，不用說是在理工技術(shù)男扎堆的互聯(lián)網(wǎng)圈不多見，就是放眼全中國，也找不到幾個。他自己總結(jié)：美國人認為我是很典型的中國人，中國人卻把我視作美國人。
翻開1995-2010的中國創(chuàng)業(yè)版圖，張朝陽、王志東、李彥宏、陳一舟、邵亦波、攜程四君子等這些領跑者無不都是清一色海外背景，連英語蹩腳的雷軍，啟蒙教材也是《硅谷之火》，丁磊和馬化騰雖是土生土長，但也都是技術(shù)男和工程師做派。這些人懂技術(shù)、懂運營、懂管理、懂銷售。
以上這些，馬云一個都不會，那他到底會什么？
馬云最擅長的，是構(gòu)建一個精神氣場（價值觀），選擇一條廣闊的賽道（商業(yè)設計），設計出一套能戰(zhàn)斗的體系（組織設計），把他想要的人才聚攏旗下，然后共同去完成一件目標（愿景和使命）。換句管理學味兒濃的說法，就是：用“愿景、使命和價值觀”確定方向，用組織設計和商業(yè)設計來抵達終點。
他的性格和經(jīng)歷，都有助于他完成這件事情。程維曾問關(guān)明生，馬云是怎樣在一年時間內(nèi)組建起蔡崇信、吳炯、李琪等人的豪華團隊？關(guān)明生說他也納悶。蔡崇信三代耶魯，吳炯雅虎骨干，李琪銷售鬼才，關(guān)明生外企高管，最后卻都心甘情愿地跟隨馬云創(chuàng)業(yè)，其根本就在于馬云的精神氣場。
這種構(gòu)建精神氣場的能力，起源于馬云的性格，又在他短暫的教師生涯中被鍛煉強化。馮侖曾講過，馬云本來就是教師出身，而教師最擅長的就是同樣內(nèi)容可以不厭其煩地講上千遍，給1班講完，給2班講，再給3班講……正是因為他反反復復講使命、愿景、價值觀，大家聽得多了，也就信了。
在把“精神氣場”固化的過程中，武俠文化的作用被高估了。事實上，沒人會因為自己有一個花名、在稱作“光明頂”“桃花島”的會議室里開過會，就會生出“俠之大者，為國為民”的慷慨之情。阿里的價值觀之所以成功，歸根接地還是來自于“用培訓來傳授，用考核來落地，用戰(zhàn)斗來深化”的執(zhí)行體系。
而商業(yè)設計和組織設計也很重要。揚長避短，是馬云的強項，他可以不懂技術(shù)和管理，但通過商業(yè)設計和組織設計，他總能找到最合適的人。
只有商業(yè)和組織設計能力，是“強公司”；只有“使命、愿景、價值觀”，是“佛公司”；同時擁有這三者，才是“好公司?！?/p>
中國的“強公司”很多，無論是互聯(lián)網(wǎng)等新興產(chǎn)業(yè)，還是家電地產(chǎn)等傳統(tǒng)行業(yè)，每個做到細分領域霸主的公司都是強公司。但精神氣場這個東西，確是阿里獨有，你能夠在其他公司身上嗅到創(chuàng)始人的味道，有的是產(chǎn)品味兒，有的是技術(shù)味兒，但你很難感受到一種引力，這就是阿里的精神氣場。
精神氣場到底好不好，見仁見智。有人覺得它是提高組織效率的良藥，有人覺得它是某種程度上的“洗腦”，但唯一沒人否認的是：同時具備“虛”和“實”能力的公司，組織戰(zhàn)斗力、航向管控力、內(nèi)部凝聚力都會增強。有的人批判它，討厭它，但也有人想借鑒它，學習它，甚至模仿它。
等到后一種人越來越多的時候，人們的誤解和質(zhì)疑才會慢慢消融。即使強大如阿里，這一天也要等很久。
06. 傳承
從2015年開始，學習阿里價值觀的人變多了，質(zhì)疑阿里價值觀的人變少了。
觸發(fā)這個臨界點的，一是阿里的業(yè)績?nèi)匀辉诟咚僭鲩L，而常拿來對比的騰訊卻陷入中年焦灼之中，這讓一批曾經(jīng)低估阿里的人開始反思；二是大批從阿里出來創(chuàng)業(yè)的人，在各個細分行業(yè)建功立業(yè)，并毫不掩飾自己對阿里價值觀的認同，讓觀察家們不得不思考：我們有沒有誤解阿里？
原中供鐵軍成員，同程網(wǎng)創(chuàng)始人吳志祥曾經(jīng)在《贏在中國》里這樣說：“從阿里巴巴出來的每一個人，帶走的絕對不是阿里的商業(yè)模式，帶走的是阿里巴巴的價值觀和創(chuàng)業(yè)的激情?！痹谥?，無論是去了美團的干嘉偉，還是創(chuàng)辦滴滴的程維，或是搞投資的王剛，都發(fā)出過類似的感慨。
曾經(jīng)有個公司從阿里挖了二十幾個人，這些員工在新公司里天天跟老板講價值觀，并認為不考核價值觀是錯誤的[12]。后來老板受不了，打電話給馬云：你是派了一批間諜來策反我嗎？
而回到阿里本身，關(guān)于價值觀的爭議卻仍然存在。2016年9月，4名阿里員工因擅自用自寫的腳本搶月餅而被開除，理由是觸及誠信紅線。外界一片指責，曾經(jīng)揭開“中供欺詐事件”的蔣芳做了全面的回應，但得到的仍是網(wǎng)友和媒體的口誅筆伐。跟當年類似，他們?nèi)匀徽J為價值觀是“無用”的。
但跟往常一樣，質(zhì)疑沒有阻擋阿里價值觀演變的腳步。2019年9月10日，阿里在20周歲生日這一天升級了新的六脈神劍：1.客戶第一、員工第二、股東第三；2.因為信任，所以簡單；3.唯一不變的是變化；4.今天最好的表現(xiàn)，是明天最低的要求；5.此時此刻，非我莫屬；6.認真生活，快樂工作。
這六句土話，每一句背后都有典故和案例。比如“此時此刻，非我莫屬”是由“If not now, when? If not me, who?”這句話翻譯過來的。這句話在1999年被剛剛成立的阿里當做招聘廣告詞登在了《錢江晚報》上，表面上看是疑問句，其實是自問自答，暗含“舍我其誰，獨當一面”的戰(zhàn)斗精神。
2019年8月19日，蘋果、亞馬遜等181家全球頂級公司達成共識，“股東價值不再是美國一些頂級商業(yè)領袖的主要關(guān)注點，投資員工，為客戶創(chuàng)造價值，與供應商合作并支持外部社區(qū)，現(xiàn)在已成為公司業(yè)務目標的重中之重。”這似乎在向阿里“客戶第一，員工第二，股東第三”的價值觀致敬。
改開波瀾壯闊的四十年，中國誕生了無數(shù)優(yōu)秀而卓越的公司，他們在商業(yè)領域披荊斬棘，在管理領域也在艱難探索，如何管理、指揮、調(diào)度一個數(shù)萬數(shù)十萬人的商業(yè)組織，持續(xù)地為億萬中國人提供服務，同時堅守良知堅守底線，華為在撰寫答卷，騰訊在撰寫答卷，阿里也在撰寫答卷。
而阿里這份尚未落筆的答卷，是幾千年來中國商人階層探索商業(yè)倫理的延續(xù)。早在先秦時期，儒家就把倫理道德注入商業(yè)活動中，形成“誠信無欺、以義制利、和厚生財”的價值觀，卻往往淪為沒有約束力的道德說教。而商人階層也被逐步異化成投機倒把、囤積居奇、無商不奸的形象。
而阿里對價值觀的實踐，其實承接了儒家的古老義利觀，相信人性本善，以義制利。但區(qū)別在于，通過制度的設計，阿里讓價值觀從虛弱無力的道德說教變成落地的管理體系。這使得“善”主導的企業(yè)精神傳遞到其員工、客戶和社會。它的價值超越了管理本身。
馬云無意也無力為中國企業(yè)輸出一套完美的樣板，他能做的，只是用商業(yè)和組織能力，疊加“愿景、使命、價值觀”的體系，幫助阿里成為“好公司”，然后把接力棒交給繼任者，正如他在昨天阿里20周年年會時講的那句話：“今天不是一個人的選擇，而是一個制度的成功。”
而對他自己，阿里在“無用”和“有用”之間的實踐，助他抵達了道家的那重境界：人皆知有用之用，而莫知無用之用。無用之用，方為大用。
全文完。感謝您的耐心閱讀，請順手點個"在看"吧~
參考資料：
[1]. 關(guān)明生：采訪口述
[2]. 關(guān)明生：阿里巴巴價值觀的演變
[3]. 陳潤：理想是用來實現(xiàn)的
[4]. 波特·艾利斯曼，阿里傳：這是阿里巴巴的世界[M]北京：中信出版集團
[5]. 李亮，馬云：一路這樣走來[M]貴陽：貴州人民出版社
[6]. 和陽，阿里局1[M]廣州：廣東經(jīng)濟出版社
[7]. 和陽，阿里局2[M]廣州：廣東經(jīng)濟出版社
[8]. 李翔，馬云專訪：商業(yè)王國、孤獨感、管理藝術(shù)
[9]. 貝拉，德川宗教：現(xiàn)代日本的文化淵源
[10]. 周林娟：日美企業(yè)經(jīng)營比較研究[M]上海：上海遠東出版社
[11]. 陳偉：這就是馬云[M]杭州：浙江人民出版社
[12]. 馬云內(nèi)部講話系列[M]：紅旗出版社
[13].晚點LatePost，阿里最有權(quán)力的13個人
[14]. 紀錄片：揚子江大鱷
[15]. 宋金波，韓福東，阿里鐵軍[M]北京：中信出版社
[16]. 阿里巴巴：阿里味兒上中下
[17]. 王利芬，李翔：決定阿里巴巴生死的27個節(jié)點[M]北京：北京聯(lián)合出版公司
[18]. 吳新文，國外企業(yè)倫理學：三十年透視[J]
[19].駱軼航，阿里巴巴孤獨進行時
[20]. 阿里研究院，新經(jīng)濟崛起[M]北京：機械工業(yè)出版社
[21]. 陳偉，這還是馬云[M]杭州：浙江人民出版社
[22]. 林軍：沸騰十五年
