一將功成萬骨枯，創(chuàng)業(yè)路上其實白骨累累，媒體注意力集中于塔尖的少數成功者，大量長尾創(chuàng)業(yè)者隱身在后，但他們卻背負同樣的壓力。
本文作者曾有四次移動互聯網創(chuàng)業(yè)經歷，始于2019年的第四次創(chuàng)業(yè)，是離成功最近的一次，卻因為陡然而至的疫情，再次挫敗。
創(chuàng)業(yè)有1000種死法，但99.99%的創(chuàng)業(yè)者，卻沒有找到一條活法。
撰文/李卓澄
編輯/陳紀英
最近，我在老家陪伴重病的媽媽，雖然又忙又累，但是我每天都在開直播賣課、朋友圈賣茶。
疫情以來，我的8家茶館，關了6家，剩下的兩家，也就恢復了三成營收，能多賺一點是一點。沒事干的話，我也心里發(fā)慌，過去創(chuàng)業(yè)這幾年，忙習慣了。
過去6年，我共經歷了四次互聯網創(chuàng)業(yè)，橫跨了三個領域：教育、金融、茶飲，累計投入資金超過3千萬，最后都遭受挫敗——死于團隊的不All-in，死于平臺的封殺，死于股東的內訌，死于疫情，堪稱血淚斑斑。
我經歷了N種死法，卻還沒找到一條活法。
一
首次創(chuàng)業(yè)集齊AT人才，敗在團隊沒ALL-in
2013年，在清華讀博的我已經30歲了，對未來很是憂慮。
從學還是從商？我必須做一個徹底決斷，不留后路。
我賭定移動互聯網，覺得當下就是最好的介入時機，旁觀的代價永遠都是錯失機遇。
2014年，經過了一段時間的準備，我開始全力投入創(chuàng)業(yè)，方向是我的專業(yè)——教育信息化。核心成員是我的幾個師兄弟，有騰訊的產品經理，也有淘寶的工程師，是一個履歷漂亮的團隊。
我們計劃做一個包含了O2O和電商概念的在線教育平臺，它的業(yè)務邏輯大致是：
整合線下的教育機構，讓他們把課程錄制成視頻放在平臺上，免費或者低價供用戶學習，形成一定流量之后，可以賺三塊業(yè)務的錢：一是直接賣線上的視頻課程，包括單課、專欄、會員等；二是為線下機構導流賺取傭金；三是賣廣告。
放在2020年的今天看，這個業(yè)務邏輯沒有問題，很多在線教育公司都發(fā)展得很好，有很高的市值/估值。
彼時，正是大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新的口號吹得正響的時候，中央官員視察了創(chuàng)業(yè)大街之后，那里成了創(chuàng)業(yè)圣地，各類互聯網項目投融資和路演都聚集于此。
我們也選擇了一個離創(chuàng)業(yè)大街很近的小區(qū)，租了一套房子，搭了一個錄影棚，開始一邊錄課，一邊整合培訓機構，一邊開發(fā)網站，一邊做公眾號積累種子用戶。
當時除了我之外，另外兩個核心創(chuàng)始人——我的騰訊產品經理同學和淘寶工程師師弟——還沒有辭職出來，也打算等到模型跑通了，再辭職出來，組成一個完整團隊去融資。
而我手里的自有資金比較充分，之前靠做教育積攢了第一桶金，于是就由我獨立出資啟動項目。
團隊一開始就沒有全力以赴，是導致我們的首次互聯網創(chuàng)業(yè)失敗的根本原因。
因為沒all in，整個項目的進度被嚴重拖延了。
網站遲遲不能上線；開一個會需要大家約時間；每一個時間節(jié)點都不能正常交付，跑了半年，大家都感到模型很難跑通：
一是錄制精品視頻課程需要耗費大量的時間精力，而且需要專業(yè)的攝制團隊，錄好一門課程，少則十來萬多則三四十萬。
二是對于在線課程，用戶沒有支付習慣，在線支付的條件也還不成熟，移動端的觀看體驗不流暢，閉環(huán)難打通。
三是帶寬的費用很高，當時服務器和流量都要自己掏錢去買，再加上廣告費用，如果沒有雄厚資金支持，我們做出了課程，也沒錢推廣。
時代變化太快，2014年看起來很難解決的問題，到了2020年就已經完全不是問題了。
2014年的時候，移動互聯網的用戶還集中在城市人群，他們喜歡看錄制精美的視頻課，到了2020年，五環(huán)內外集中上網，用戶反而更喜歡簡單真實的短視頻，粗糙一些也無所謂，而且有了大量的第三方平臺做技術支持，用戶的付費習慣也建立起來了。
有時我復盤起2014年那場創(chuàng)業(yè)，不由感慨，現在做內容創(chuàng)業(yè)的人真的太幸福了！
我們干了半年之后，就沒心氣再繼續(xù)往下做了，團隊因為沒有all in，大家對解散也沒有多可惜，加上硬件投資全是我個人出資，也不存在清算的問題。
幾個師兄弟喝了一頓酒，就各干各的事去了。
解散之后，淘寶工程師師弟去了硅谷進了谷歌，騰訊產品經理同學去做了風險投資人，都有比較好的職業(yè)發(fā)展去向。
而我既然已經決心創(chuàng)業(yè)，本就做好了失敗幾次的心理準備。
這是一次典型的理想式創(chuàng)業(yè)失敗，總結出兩個重要的原則：
1.創(chuàng)業(yè)型公司應該用最小的切口、最低的成本，最快的速度跑通業(yè)務閉環(huán)，而不是一開始就要鋪大攤子做大平臺。
2. 創(chuàng)業(yè)型公司的合伙人必須投入資金和全職參與創(chuàng)業(yè)，否則最多只能擔任拿兼職薪酬的顧問，創(chuàng)業(yè)合伙人一開始就要做深度的利益綁定。
二
做分銷遭遇微信封殺，“備份”關乎生死
2014年底，在線教育項目解散之后，我到歐洲休假一個月，一邊放空一下自己，一邊思考下一個項目做什么。
研究了一段時間之后，我發(fā)現互聯網保險的風口即將到來。
基于上一個創(chuàng)業(yè)項目的經驗，我定了兩個原則：
一開始就要融到足夠的資金支持； 創(chuàng)業(yè)核心團隊成員必須全職。回國之后，我開始游說一些保險行業(yè)的高管投資，很快融到了300萬的天使投資。
之所以能較快拿到融資，外因是當時市場環(huán)境好，大家對互聯網保險的未來極度樂觀，內因是我有一定的互聯網經驗，這恰是保險行業(yè)的人缺乏的和想要的。
我們認為保險行業(yè)的主要痛點是產品不透明，營銷成本高導致產品價格高，老百姓買不到性價比高的產品。
我們想要通過精算師制定比價模型，然后通過人工智能推薦，將需求和產品匹配，然后再打通電商銷售，就形成了在線購買保險的閉環(huán)，可以實現保險銷售的去中介化，幫助普通消費者做決策支持和保單管理。
于是我和幾個保險行業(yè)高管一拍即合，他們出資金和專業(yè)技術，我來搞產品開發(fā)和運營推廣。
2015年春節(jié)一過，我開始招兵買馬，一個月左右，集齊了一支最簡的7人全職開發(fā)團隊，很快新公司注冊成立，在中關村鼎好大廈的一個孵化器，租了幾個工位，團隊就投入到緊張的開發(fā)去了。
我買了一張行軍床放在公司，有時候加班晚了，就直接在公司睡一夜，第二天一大早又可以接著工作。
那時互聯網行業(yè)的風氣，都以產品和用戶為評價指標，少有人討論商業(yè)化的必要性，市場上的錢也比較多，速度和規(guī)模是唯一KPI。
產品1.0不到3個月就上線了。用戶增長用了兩個策略：一是做內容運營，注冊了一些保險主題的公眾號和媒體號；二是做社交電商，主要是社群和分銷。
到2016年下半年，我們有了差不多40萬的用戶，用戶可以直接下單購買，生成保單，查看保單，管理保單。
按照一個注冊用戶100塊的估值方法，我們也有4000萬估值了。基于社交電商的分銷策略，我們的用戶增長也比較快速。
社交電商，就是利用微信的社交關系來推廣平臺和產品，平臺把產品銷售的利潤讓渡一部分給消費者，或者直接提供補貼，鼓勵消費者向親友推薦，吸引更多人成為平臺分銷商。
這種增長策略，從2015年開始在微信生態(tài)里野蠻生長，很多平臺都在很短的時間里，實現了用戶爆炸式增長。
在當時，保險產品的社交分銷是互聯網保險一個非常大的機遇：
保險行業(yè)有高達800萬的代理人，他們都有很強的分銷賺錢的意愿，而且這些人很容易通過社群和保險自媒體來批量觸達； 大眾的保險意識在崛起，一些性價比很高的短期意外和健康險種很容易被大眾接受，在線購買，例如幾百塊保幾百萬的百萬醫(yī)療險； 對于新興事物，保監(jiān)會的監(jiān)管態(tài)度比較開放，并沒有禁止，給了科技公司參與保險業(yè)務的時間窗口（到2019年窗口就關閉了）。我們恰好踩在了時間節(jié)點上，太幸運了。當時我們士氣很高，壓根沒預料到，一場致命危機潛藏在眼前。
2016年11月，微信以凈化營銷環(huán)境的名義，一刀切地封殺了所有能查到的分銷平臺，毫無預警。
我記得那天是傍晚，同事打電話說出事兒了，后臺服務器登錄不進去，公眾號內容全都沒有了。
我們這些工科男都比較理性，不容易著急，我第一反應也沒什么，以為只是系統問題，微信應該很快會修復。
然后我打開電腦試圖登錄后臺，提示賬戶因涉及三級分銷已被永久封禁，我意識到，的確是出了大問題了。有點發(fā)懵，像在做夢，頭腦一片空白。
彼時，我們正在談一輪300萬左右的小投資，是早期投資人介紹的關系，差不多談定了。
當天晚上，我就緊急向投資人匯報了情況，大家也都見慣了各種突發(fā)情況，沒有人責備我，也沒有人很著急，都在積極地考慮應對策略。
當時我們賬上的錢已經不多了，花掉了200多萬，從頭再來意義不大，因為如果不依托微信的社交流量，我們自己絕對做不起來流量，又看不到其他更有效的引流方式。
我們只能一方面向微信提出申訴，一方面準備裁掉技術團隊，留住剩下的錢，再等待機會。
微信的封殺給了我一個極為重要的教訓：
對任何可能存在的風險，要提前做好風險切割和風險預防。例如在大平臺上做開發(fā)，一定要時時做好數據的備份，同時要隨時向APP等導流；
例如我們做兩套系統，主系統嚴格地在平臺規(guī)則范圍內運作，不試探任何邊界，用副系統去嘗試邊界探索，兩個系統之間數據打通就可以了，即使副系統被封禁也不會危及主系統。
當時名聲很大的幾個社交電商，也都遭遇了封禁。有一些就此在江湖中銷聲匿跡了，比如云在指間、小黑裙；有一些做好了備份，斷臂求生后，又浴火重生了，比如云集、環(huán)球捕手等。
三
外部遇冷，兩大強勢股東內訌
2017年1月，確定了上個項目已經無力回天之后，我以COO的身份，加入了一個剛剛獲得2000萬投資的互聯網保險團隊。
這個團隊陣容豪華，兩個實際控制人分別是一家中型保險公司的總經理和一家國內最大的醫(yī)療科技公司的董事長，看似一次力圖改寫行業(yè)規(guī)則的強強合作。
這一輪，我們的資金相對比較充足，技術團隊人員也增加到了五六十人。
我們探索了兩個方向：
一個是企業(yè)服務，為企業(yè)構建一套員工保險的綜合解決方案，包括社會保險+補充醫(yī)療保險+企業(yè)內部互助。
另一個是做金融支付業(yè)務，打通各個保險公司的商業(yè)醫(yī)療保險在各個醫(yī)院端的直接支付，可以理解為醫(yī)院的支付寶。
這兩個方向，都是保險行業(yè)的大痛點也是大機會，缺點是都是極為難啃的硬骨頭。
這兩塊硬骨頭，我們啃了一年。
整個2017年，我們拼命的程度要遠大于2016年，幾乎是997的節(jié)奏，每個周末都是在加班。
最后系統開發(fā)得很完整也很復雜，但是數據始終沒有跑起來，融資進度就跟不上。
到了2017年底，遇到股災，市場上缺錢，融不到資。近百人的團隊，說散就解散了。
雖然情非得已，但也在情理之中。
這次失敗，除了市場時機不好融不到資之外，還潛藏了很多問題，其中一些是致命：
其一，項目沒有遵循精益創(chuàng)業(yè)的原則，同時做了幾個產品，而同一個產品又同時做了多個核心功能，這樣做不但延誤了產品的發(fā)布和迭代速度，而且也缺乏用戶認知的核心亮點。
其二，導致于此的原因，是傳統保險行業(yè)的人和軟件行業(yè)的人，在團隊里把握了話語權，導致互聯網行業(yè)的人的意見，起不了決定作用，用戶體驗不好。
而我作為團隊里的互聯網代表，是名義上僅次于CEO的決策者，沒能據理力爭，也是有很大責任的，給自己留下了一個遺憾。
其三，兩個控股大股東之間出現了裂痕，一方是保險行業(yè)，一方是醫(yī)療行業(yè)，整個項目是以保險作為機制來解決醫(yī)療問題，這里面有很精妙的制度設計。
但是醫(yī)療方的人，在項目運作了一年之后，認為自己掌握了保險方的核心能力，不再需要保險方的參與，自己也能把項目運作起來，于是設計踢掉了保險方。
這是極度的自大和極度的愚蠢，不僅導致項目失敗，燒光了2000多萬投資款，后來醫(yī)療方也沒能再獨立起盤。
四
疫情沖擊，8家茶館倒閉了6家
四年的互聯網創(chuàng)業(yè)都沒好結果，我深感互聯網行業(yè)2VC模式問題很大，應該回歸到商業(yè)常識上，回歸到生意上，回歸到現金流上。
2018年，我開始做一個相對傳統的行業(yè)：茶。
因為我太太喜歡茶，我們原先就有一家茶館，像一個避風港灣，不管互聯網行業(yè)起起落落，這家小店一直帶來比較穩(wěn)定的現金流。
我開始重新審視這家小店的價值。
原先只想抓住互聯網大風口，卻對小而美的實體機會視而不見。既然已經有了一家能賺錢的小茶館，我們能不能有一萬家同樣的小茶館？
在這個簡單的復制邏輯下，我開始嘗試小茶館的連鎖化。
首先是服務流程的標準化和業(yè)務模塊的信息化。這一步其實比較簡單，因為茶館的業(yè)務很簡單，市面上也有大量的第三方saas軟件，可以直接拿來用。
然后我們開始開新店，用兩種策略去擴大門店數量：
1. 找到好的選址，重頭開始裝修和經營一家新店，成本較高，屬于直營店。
2. 說服經營不良的茶館加入我們體系，成為我們的加盟店或者托管店。
到了2018年下半年，我們很快就發(fā)展了四五家店，每家店基本上都是開業(yè)就賺錢（包括按照3年回本來計算攤銷）。
到了2019年高峰期，我們有了8家直營店和4家托管/加盟店，發(fā)展的勢頭很不錯。
同時我設計了一個聯盟機制，開發(fā)了一個叫“處處有茶喝”的小程序，是一個開放平臺，所有茶館都可以免費加入。
加入之后，每個茶館都可以銷售全國通用的暢飲卡，銷售收入自己留存，客戶憑卡可以在全國聯盟門店無限喝茶。
這套機制設計精密，是一個平臺、門店、客戶三方共贏的機制，受到了很多茶館和咖啡館的歡迎。
但實體店的制約是很明顯的，它沒有什么邊際效應，雖然規(guī)模越大采購成本會降低，同時，管理的難度不降反升，還會滋生了一個管理階層，增加了管理成本。
規(guī)模做大，利潤率并不會明顯提升，反而風險迅速積累，所以風投不愿意投實體店，這些問題我們都遇到了。
制約實體店連鎖化發(fā)展的首要難題，是人才培養(yǎng)，尤其是門店店長的培養(yǎng)。
實體店從業(yè)人員的基礎文化素質，比互聯網行業(yè)低得多，大部分都是專科以下。
為此，我設立了培訓部，專門集中培訓新入職員工，然后到各個門店去駐店培訓銷售能力和服務能力。
如此一來，我們小茶館連鎖的產能，要遠高于一般茶館，這是優(yōu)勢，但是我們也比一般的茶館的綜合運營成本要高很多，這是劣勢。
要跨越這個階段，有兩個方向：
一個是繼續(xù)做大規(guī)模，配合資本介入，形成品牌，讓規(guī)模效益徹底超越管理成本，這個方向的代表是星巴克。
另一個是集中精力做品牌和管理賦能，靠賣模式來賺錢，這個方向的代表是希爾頓。
考慮到市場空間和運營風險，我們決定走后一種方向，于是我們從2019年下半年開始，優(yōu)化掉不賺錢的門店，也停止了自營門店的擴張。
這創(chuàng)意創(chuàng)業(yè)，比前幾次依靠融資來驅動的項目都要好。
它雖然沒有純互聯網的指數級增長，但是它的線性增長曲線和穩(wěn)定現金流，提供了一個相對可預測的發(fā)展模型，這是實體經濟的優(yōu)點。
一切朝著好的方向發(fā)展，局面似乎都在我的掌控之中，但最大的不確定性卻突襲而至，那就是新冠疫情，直接把我們一夜打回解放前！
連鎖實體店嚴重依賴現金流，因為它的規(guī)模發(fā)展，往往是負債驅動的，所以抗風險能力比獨立個體門店要弱很多。
從2020年1月中旬到4月中旬，我們整整中斷了三個月的現金流，重資產運營的弊病徹底暴露，那些不能減免房租的門店，都只能忍痛割肉，直接關門倒閉。
很多原計劃春節(jié)回京的員工，還沒機會回到門店，就被離職了，五十人的團隊，剩下不到十人。
已經開門營業(yè)的門店，目前也僅僅恢復了三成營收，公司岌岌可危。
這次失敗，對于我是毀滅性打擊。這個項目，用的全是自有資金和外部借貸，8家門店，僅每家門店的裝修就花了一二百萬，現在我也成了壓力山大的負債者，不過有時候想想戴威等負債幾億幾十億的創(chuàng)業(yè)者，我又安慰自己還好。
這一次失敗，最大的教訓是：風險控制。
風險控制的前提是充足的現金儲備和能夠及時止損的模式。
普通創(chuàng)業(yè)者，在規(guī)模和利潤之間，應該選擇利潤；在重資產和輕資產之間，選擇輕資產；在擴大生產和加強銷售之間，選擇加強銷售。
創(chuàng)業(yè)者，永遠要在手里留存最充沛的現金——現金流，不僅是發(fā)展的底氣，也是保命的底線。
創(chuàng)業(yè)幾年，每每倒在黎明前的黑暗前，都說創(chuàng)業(yè)維艱，不是身在其中，無法體察這種艱辛，雖然看似創(chuàng)業(yè)多年，一事無成，但我并不后悔，再說后悔有什么用呢？也不能后悔。
創(chuàng)業(yè)是一條不歸路，有一千種死法，但只有一種活法，那就是——生存。
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