文 | 曹亦卿
有限的空間、劇增的人口，讓城市最終被折疊。
身處第三空間的垃圾工人老刀為了讓孩子能夠?qū)W習音樂，冒險在三個空間中穿行，目睹了三個截然不同的世界。
在科幻小說《北京折疊》中，城市被折疊，人群被分隔，空間與空間之間是幾乎不可跨越的障礙。
在現(xiàn)實的商業(yè)世界中，空間隔閡同樣存在。
前不久，小米召開了新品發(fā)布會，2萬元的MIX Alpha搶了小米9 Pro 5G的風頭，不少人都說小米“瘋”了。
不過，小米的股價依舊“冷靜”——同期上市的美團如今已經(jīng)漲超發(fā)行價，而“嚇人技術(shù)”環(huán)繞屏也沒能保住小米被回購計劃拉上來的微弱漲幅。
“要讓在上市首日買入小米股票的投資人賺一倍”成了一張空頭支票。小米股票在上市一周后開始下跌，三個月后跌破發(fā)行價，跌了一年多之后如今只剩下一半。
前段時間，當接受采訪被問到“向雷軍能學到什么”時，董明珠說：“互聯(lián)網(wǎng)思維搞營銷是厲害的，股價從上市時的17塊變成8塊?！?/p>
這不禁讓人疑惑，即使成功上市、在北京“買房”、成為最年輕的世界五百強，小米為何還是不被看好？
很多股民在總結(jié)投資小米失敗的原因時，都提到了對企業(yè)生意本質(zhì)的認識不到位：小米本質(zhì)是一家新制造企業(yè)而不是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
事實上，企業(yè)本沒有優(yōu)劣之分，但是資本市場卻有明碼標價：有更大想象空間和溢價能力的互聯(lián)網(wǎng)模式顯然是更受追捧的鉆石，而毛利率低、沒有太大想象空間的制造企業(yè)則是不受代價的石塊。
前者是第一空間的貴族，后者是第三空間的平民。
在手機市場上，第三空間的主要任務(wù)就是做好硬件、實現(xiàn)足夠的出貨量；而第二空間則要做出有足夠利潤率的硬件，華為三星是典型代表，近兩年在產(chǎn)品上實現(xiàn)突破的OPPO和vivo也正在門檻上徘徊。而第一空間，比拼的是生態(tài)，是硬件、軟件、互聯(lián)網(wǎng)三位一體的協(xié)同能力，唯有蘋果頭戴皇冠。
對于手機廠商來說，無論在哪個空間，都有其不同的生存法則。若不上市則罷了，一旦要上市，企業(yè)的定位就顯得尤為關(guān)鍵。
上市之后的小米，正是因為從第一空間的幻象跌回第三空間的現(xiàn)實中，才導致股價急速縮水以至腰斬。如今的小米急于拉回股價，需要尋找一條破除空間壁障的路徑。
然而，從第三空間躍升到第一空間的路并不好走。
雷布斯煉成記
就像阿里十八羅漢在湖畔花園的創(chuàng)業(yè)故事一樣，一碗小米粥的創(chuàng)業(yè)故事也有著“都市傳說”般的神秘色彩。
其中著墨最重的，就是小米的“頂級流量明星”，雷軍。
以印度發(fā)布會上那句“Are you ok”而出道的雷軍，憑借B站的鬼畜視頻迅速走入千家萬戶，成為了一名網(wǎng)絡(luò)電音歌手。
在參加由小米冠名贊助的綜藝節(jié)目“奇葩說”時，雷軍不但在何炅、馬東調(diào)侃他的英語時毫不介意，還積極自黑，毫無“商業(yè)大佬”的架子。
還有一點和其他企業(yè)家不同，雷軍經(jīng)常被網(wǎng)友在社交平臺上“活捉”，微博賬號活躍得像一個假號，足以與網(wǎng)紅營銷號媲美。
今年，雷軍還在小紅書當起了KOL，在筆記里用起“種草”“出街”等流行語，為小米的產(chǎn)品“打call”，目的是為小米吸引女粉絲。
與董明珠打賭、與周鴻祎互懟、與余承東隔空互掐，雷軍的檔期排得滿滿當當，比許多小鮮肉的“流量”都大。
早期的小米手機沒有代言人，實際上小米也不需要，因為雷軍本人就是最好的代言人。
依靠社交媒體的助力，雷軍通過一場場“大秀”，活躍在互聯(lián)網(wǎng)的世界中。
表象背后，是小米想要做互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的執(zhí)念。
在創(chuàng)立小米之前，雷軍已經(jīng)從金山的上市中實現(xiàn)了財務(wù)自由。在金山，他成功從一個技術(shù)員轉(zhuǎn)型為掌舵者。
再建小米，雷軍有著別樣的野心：創(chuàng)辦一家偉大的企業(yè)。
在小米誕生的時候，提到偉大的企業(yè)，蘋果是絕對不會被忽視的標桿。蘋果的成功在于，它不僅推出了超越時代的硬件，還建立了屬于自己的軟件和互聯(lián)網(wǎng)帝國。
喬布斯曾說：“蘋果是一家軟件公司，提供的是裝在漂亮盒子里的軟件?！?/p>
事實也確實如此，在硬件、軟件、互聯(lián)網(wǎng)三位一體戰(zhàn)略的指引下，開放iOS系統(tǒng)所帶來的軟硬件協(xié)同，讓蘋果的生態(tài)真正豐滿立體起來。
如果這句話不好理解，那么想想APP Store高達30%的抽成而面臨的反壟斷訴訟，果粉們就能明白：你不是在為iPhone的硬件買單，而是在為iOS的軟硬件協(xié)同支付溢價。
雷軍想做互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，用漂亮盒子裝軟件的蘋果就是他的標桿。
彼時，小米的夢很大。站在移聯(lián)網(wǎng)的潮頭上，小米想要復(fù)制蘋果的偉大。
在2011年的小米手機發(fā)布會后，黑色T恤加藍色牛仔褲的雷軍有了新名字：雷布斯。而蘋果也成了小米發(fā)布會對標友商名單上的常客。
然而，畫虎不成反類犬，小米學來的互聯(lián)網(wǎng)只體現(xiàn)在了營銷上。
成為像蘋果一樣偉大的企業(yè)太難，作為一家沒有背景的新廠商，小米在當時硝煙四起的競爭中，選擇了一條另類的路。
與其他手機品牌不同的是，小米并沒有一上來就推出新機型，而是首先開放了小米社區(qū)，召集消費者共同改進小米基于安卓的手機系統(tǒng)MIUI。
MIUI是全球首個向用戶開放的操作系統(tǒng)，粉絲可以在論壇上提出需求和BUG，來共同改進這款操作系統(tǒng)。MIUI還打破了操作系統(tǒng)以年和季度為周期的更新傳統(tǒng)，縮短至每周更新一個版本。
不走尋常路的MIUI吸引了一批為技術(shù)癡狂的發(fā)燒友，也為小米自己貼上了“極客”的標簽。
從互聯(lián)網(wǎng)起家，成了小米快速崛起的秘訣，也為之后的一路發(fā)展錨定了坐標，冥冥之中埋下伏筆。
小米的MIUI V1版本憑借著精良的設(shè)計和實力雄厚的研發(fā)，以燎原之勢迅速占領(lǐng)了刷機市場。到小米1手機發(fā)布的那天，MIUI操作系統(tǒng)已經(jīng)持續(xù)更新了52周，全球共有50萬用戶參與了開發(fā)。
強烈的參與感讓MIUI首批用戶成為了小米最忠實的粉絲。
遙想2011年的8月16日，小米以發(fā)燒友之名向米粉發(fā)出邀請，雖然到場人數(shù)遠不及如今的發(fā)布會，但猶如朝圣一般的熱情與忠誠是現(xiàn)在任何一個品牌的產(chǎn)品發(fā)布會都難以復(fù)制的盛況。
“為發(fā)燒而生”的slogan，也讓米粉的認同感和優(yōu)越感油然而生。
這批米粉不僅是小米手機、MIUI的使用者，更是“為發(fā)燒而生”理念的傳播者。如今回看中國智能手機營銷大戰(zhàn)的細節(jié)，“為發(fā)燒而生”這一概念的作用力之大，幾乎是后無來者的，就連OPPO洗腦的“充電五分鐘，通話兩小時”也難以超越。
彼時恰逢移聯(lián)網(wǎng)浪潮伊始，小米的誕生正踩在時代的脈搏上，與中國智能手機市場的崛起相呼應(yīng)，共同加速了技術(shù)的迭代。
在那個唯蘋果、三星、HTC馬首是瞻的時代，“為發(fā)燒而生”的小米在手機市場插上了一面屬于自己的旗。
嘗到了甜頭，小米和雷軍便在造概念、搞營銷的路上一去不回頭。
“專注、極致、口碑、快”的七字訣只是小打小鬧，雷軍開始頻頻作秀，日益熟練，才有了我們?nèi)缃窨吹降碾娨舾枋帧⒕W(wǎng)紅KOL的形象。
從金山時代就聲名赫赫的雷軍，其江湖地位是毋庸置疑的，然而就是因為有這樣的反差，才讓雷布斯的“明星效應(yīng)”更加顯著。
除了打造“明星人設(shè)”，雷軍還善于講故事，講得最多的還是“互聯(lián)網(wǎng)”的故事。
雷軍將小米定位為互聯(lián)網(wǎng)公司，很多投資者一開始都信了。這是因為小米的確有幾分肖似互聯(lián)網(wǎng)公司。
在成立之初，小米就采用了線上模式進行預(yù)定和銷售，還打造了自己的線上小米商城，覆蓋小米生態(tài)鏈的IoT產(chǎn)品——很多人都有組團在網(wǎng)上搶小米手機的經(jīng)歷，供不應(yīng)求的小米還因此落下“耍猴”的罵名。
新零售火爆之時，小米也沒有落下，全國各地的小米之家如雨后春筍般冒出頭來，甚至憑借著豐富的SKU和爆品，做到了行業(yè)內(nèi)僅次于蘋果線下店的坪效。
猛一看很互聯(lián)網(wǎng)，但事實上仍然只是零售罷了。
就像董明珠說的，小米“互聯(lián)網(wǎng)搞營銷很厲害”。
喬布斯，雷布斯，一個是真正的極客，一個是營銷的大師。蘋果建造了一個生態(tài)帝國，但小米還停留在“漂亮盒子”的競爭中。
生于第三空間
小米手機的誕生，是中國智能手機發(fā)展史上的關(guān)鍵節(jié)點。
小米誕生于2010年4月。當時，中國銷售量最大的智能手機品牌是諾基亞和三星。HTC、摩托羅拉、索尼愛立信、蘋果等次之；聯(lián)想、OPPO、夏普、酷派等處于第三梯隊。
除了諾基亞、蘋果、黑莓等品牌，其余大多數(shù)品牌都采用谷歌的安卓操作系統(tǒng)。由于安卓是開源系統(tǒng)，所以手機廠商會在安卓系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，進行不同程度的定制。
其中，聯(lián)發(fā)科的“交鑰匙”集成方案火熱一時。
聯(lián)發(fā)科自2004年左右進入手機市場，作為當時唯一擁有移動處理器技術(shù)的國內(nèi)廠商，聯(lián)發(fā)科將基帶芯片、處理器、WiFi、GPS、FM、藍牙等功能集成一體，提供給手機廠商。
在此基礎(chǔ)之上，手機廠商們只要進行用戶界面的優(yōu)化和功能設(shè)計等工作。此外，也有民間高手不滿于預(yù)裝操作系統(tǒng)，以安裝包為模板，定制專屬系統(tǒng)。
這樣的模式被稱為“交鑰匙方案”——聯(lián)發(fā)科的芯片就像精裝房，交了鑰匙之后，業(yè)主只要拎個包就能入住。
交鑰匙方案大大降低了手機組裝的門檻，更帶火了華強北。
如相關(guān)媒體報道，當年，在距離華強北數(shù)百米遠的華強路地鐵站，有易通、龐源等一批規(guī)模龐大的手機配件市場，里面的手機配件琳瑯滿目、種類齊全，每一個柜臺都專精一門。手機芯片、鍵盤、電池等零部件均被分門別類地提供。那時圈內(nèi)流行這樣一個說法，在華強路樓上樓下跑一圈，一部手機就出來了，而且還帶了標。
隨著交鑰匙方案的普及，很多小廠開始進入手機市場。
這些所謂的“白牌”廠商，很快在手機市場中蔓延開，個別小品牌出貨量甚至可以和大廠相比肩。對于知名品牌來說，山寨產(chǎn)品對品牌造成了直接傷害，CECT手機就是一個典型的背鍋俠。
但山寨機的存在并不能被一棍子打死，事實上，山寨機在當時的確拉低了智能手機的售價，也加速了移動終端的普及。
一部正品的NOKIA要5000元，而外觀真假難辨的NCKIA，只需要500元，功能甚至比正品還要多，比如，八個外放喇叭循環(huán)播放《最炫民族風》，隨著音樂律動的還有跑馬燈式的外殼燈效，是打工仔們展現(xiàn)自我風采的不二之選。
然而， 隨著山寨機的野蠻生長，它的弊端超過了優(yōu)點。
當時，小作坊式的改裝讓中國智能手機市場陷入一片混亂：定制系統(tǒng)質(zhì)量良莠不齊，用戶體驗迅速下滑，甚至出現(xiàn)售后和隱私安全無法保障的情況。更嚴重的是，山寨機侵犯知識產(chǎn)權(quán)的同時，也打擊了中國廠商自主研發(fā)創(chuàng)新的能力，劣幣驅(qū)逐良幣的效應(yīng)開始顯現(xiàn)。
這一階段一直持續(xù)到2010年。
正是在這個用戶基數(shù)大、對價格高度敏感的第三空間中，小米誕生了。
作為國內(nèi)第一款雙核1.5GHz智能手機，再加上歷經(jīng)一年優(yōu)化的MIUI，標價1999元的小米1在當時的手機市場上猶如一股清流，其優(yōu)良品質(zhì)、高性價比、互聯(lián)網(wǎng)直銷的特點，給當時的中國手機市場帶來了巨大的沖擊。
這還沒完，小米很快又推出了紅米系列，一舉終結(jié)了山寨機。
紅米的誕生，可謂具備天時地利人和。
當時，在中華酷聯(lián)、HTC、金立、山寨機等各方競爭下，中國的手機產(chǎn)業(yè)鏈已基本完備，OEM廠商負責整合，更多考驗的是資源整合能力。在小米已經(jīng)把鏈條打通的情況下，背靠小米的紅米沒有任何生存壓力，又有MIUI加持，質(zhì)量有保證。
同時，在打出“為發(fā)燒而生”的營銷效應(yīng)后，小米已經(jīng)塑造了獨特、極致、酷的互聯(lián)網(wǎng)品牌形象。也正是因此，在年輕人眼中，小米的“酷”不是八個喇叭、霓虹燈效的山寨機可比的——小米的“酷”更高級、更有腔調(diào)。
品牌背書作用下，這種“酷”也直接傳導到了紅米身上。
最重要的是，質(zhì)量好、又酷炫、能聊QQ能上網(wǎng)的紅米，還非常便宜。
2013年，紅米1于QQ空間發(fā)布，標價低至799元，還未發(fā)售就在QQ空間獲得350萬人預(yù)定，直到停產(chǎn)時總出貨達到2210萬部。
之后的紅米1S和紅米Note在性能提升的基礎(chǔ)上，仍保持在799元的定價，紅米Note更是成為小米2、小米3之后小米第三款破千萬出貨量的機型。
紅米的成功讓酷派、魅族、聯(lián)想等廠商蠢蠢欲動，紛紛加入千元機的競爭。
于是，2015年，搭載驍龍410、擁有5個鮮艷配色的紅米2直接把定價降到了599元，定價之低讓友商發(fā)抖。
花500元買部NCKIA，當然不如花599買部品牌機紅米。
那一年，三位數(shù)定價的紅米家族，刷新了中國智能手機市場的“三觀”：
紅米Note2搭載旗艦級的聯(lián)發(fā)科X10處理器，售價僅為799元；
首款后置指紋機型紅米Note3，搭載驍龍650，全網(wǎng)通版定價999元；
主打長續(xù)航的紅米3，定價699元；
同樣主打長續(xù)航的紅米3S，定價699元……
2016年7月，雷軍宣布紅米家族全系出貨量總計1.1億臺，平均每分鐘賣出1.21臺。
紅米在質(zhì)量、品牌和價格上的同時壓制，是山寨機難以承受之重。
紅米的出現(xiàn)，開始倒逼國產(chǎn)手機廠商改善品質(zhì)、降低售價，而山寨機的空間被壓縮到幾乎為零。
這一仗后，小米徹底獲得了第三空間的話語權(quán)。
隨著紅米清退山寨，中國智能手機市場形成了標準和規(guī)則，市場教育也日漸成熟——消費者對手機的配件和參數(shù)如數(shù)家珍，語焉不詳、低配高價的山寨機再難糊弄人；另一方面，標準化的平價智能手機也隨著移動網(wǎng)絡(luò)的完善，向下沉市場快速蔓延。
小米加速了下沉市場智能手機的普及，而下沉市場也成了小米成長的土壤。
因為有了便宜好用的移動網(wǎng)絡(luò)和智能手機，中國廣大三四五線城市以及農(nóng)村市場才在互聯(lián)網(wǎng)的地圖上被點亮。
網(wǎng)絡(luò)和智能終端共同構(gòu)成了移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施。如今拼多多、快手、趣頭條這“下沉市場三巨頭”的崛起，也都是建立在這兩者的基礎(chǔ)之上。
從這一點來看，小米的誕生對于中國消費市場分層形態(tài)的確立，有相當重要的加速作用。而其中的大功臣就是紅米手機。
紅米利薄，但是出貨量大。從產(chǎn)品維度來看，是典型的賺“辛苦錢”。
但賺辛苦錢賺成紅米這樣，已經(jīng)可謂第三空間的人生贏家。
在中國的三四線城市和廣大農(nóng)村，以紅米為主的入門機型仍是最受歡迎的智能手機。下沉市場用戶不會分期買上萬元的iPhone，但愿意每年換一個幾百元的紅米。
時間機器強大，在以印度為主的東南亞市場上，情形酷似中國的農(nóng)村市場，在那里，小米已經(jīng)超越三星成為新的霸主，OPPO、vivo跟隨小米戰(zhàn)略，也推出新品牌主打入門級機型。
同樣把準了時間脈門的還有傳音。在更加下沉的非洲市場上，傳音非常注重本土化，在手機上優(yōu)化拍照功能、推出多卡槽設(shè)計、加大電池容量、贈送頭戴大耳機；在運營上完善售后服務(wù)、建設(shè)本地工廠、淡化中國背景。
這樣的努力在其他市場或許激不起水花，但是在待開發(fā)的非洲市場上卻能取得立竿見影的效果。
在體量上看，紅米和傳音都是第三空間的王者。
每個空間都有自己的生存法則，薄利多銷辛苦，想賺高溢價同樣不容易。
然而，小米生于第三空間，血管中留著第三空間的基因，卻擁有第一空間的夢想。
如此一來，功臣紅米就逐漸成為了小米的魔咒。
小米起于性價比，成于“極致、專注、口碑、快”。當年被MIUI網(wǎng)羅而來的都是自詡極客、對“酷”有著狂熱追求的年輕人。說白了，小米立足的是一個分眾市場，靠著獨樹一幟的姿態(tài)，吸引了一群追求獨特的年輕人，但他們在當時絕不是最具消費力的人。
如果小米能保持曾經(jīng)那股領(lǐng)先于行業(yè)的“酷”勁兒，那么隨著米粉的年紀增長、收入增加，小米將會擁有最忠誠、最具購買力的粉絲——就像曾經(jīng)的果粉，無論蘋果賣多貴，果粉賣腎也追隨。
然而，米粉的確是長大了，但小米卻沒站起來。
隨著市場發(fā)展，OV在拍照與影音上打出長板、并做出足夠漂亮的外觀，華為越來越凸顯性能和相機優(yōu)勢，相比之下，小米卻只剩下了性價比。
曾經(jīng)的極客，如今泯然眾人。
產(chǎn)品的持續(xù)平庸，讓小米的品牌陷入了固化，low的標簽被越烙越深。
與此同時，紅米憑借著極高的性價比，在中國三四線城市、印度等下沉市場獨占鰲頭。小米離不開紅米，卻又被紅米死死釘在了性價比的石柱上，進退維谷。
小米上市之前，紅米占小米出貨總量超8成的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就備受質(zhì)疑，成了小米拉升估值的一道坎兒。
小米不是沒有嘗試過向高端進發(fā)，從硬件負15%凈利潤率，到5%的凈利潤率，再到如今售價2萬元的概念機MIX Alpha，小米從小步改良邁向了激進突刺。
然而， 翻越空間的路并不好走。
破空間
MIX Alpha發(fā)布當晚，輿論場上一片嘩然，議論紛紛，卻沒幾個人當真。
小米有“耍猴”前科，又善于作秀、造概念，還未到約定的年底，MIX Alpha就已經(jīng)被貼上了“PPT手機”的標簽。
在上市前，雷軍也曾密集為小米打造了諸多標簽：“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”“新物種”“偉大的企業(yè)”“獨一無二”“全能型”……狼來了的故事小孩子都聽過。
在雷軍造的那么多概念中，最走心也最痛心的當屬“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”。
從硬件企業(yè)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，是商業(yè)邏輯的顛覆：從“以產(chǎn)品為中心”向“以用戶為中心”的切換，需要在硬件、軟件、互聯(lián)網(wǎng)三大維度上齊頭并進，其難度無異于脫胎換骨。
小米一直在嘗試。
這次MIX Alpha的問世就是小米在硬件端的一次嘗試——哪怕背上“PPT手機”的標簽，也要打破性價比的刻板印象，劈開一條破空間的通道。
事實上，就像紅米系列負責出貨量、數(shù)字系列是常規(guī)旗艦一樣，MIX系列也有自己的定位，它從誕生之初就背負著小米向高端進發(fā)的野心。
2016年10月25日，小米發(fā)布了全球首款全面屏手機MIX。
那一年，整個手機行業(yè)都在死磕“超窄邊框”，但真正將它推到極致的是小米MIX。
陶瓷導電技術(shù)取代了聽筒，超聲波取代了光線感應(yīng)器，前置攝像頭放置在前面板的右下角——正面元器件全都隱藏起來，這是小米率先給出的全面屏方案。
正面91%屏占比加全陶瓷機身，小米MIX斬獲了2017年IDEA設(shè)計金獎，也成了小米的第一臺概念機。
然而，在那之后，MIX系列再沒能續(xù)寫第一代首發(fā)時的驚艷。
MIX2在MIX的基礎(chǔ)上進行迭代，卻去掉了全機身陶瓷設(shè)計、壓縮了電池容量、縮小了屏幕尺寸，再加上供貨不足，直接夭折。
為挽救MIX系列，小米在半年后加緊推出了MIX 2S，再次小步迭代。
又過了半年，2018年10月25日，小米又在故宮發(fā)布了MIX 3。明明是概念級旗艦系列，硬生生被小米搞成了“半年刊”。
而在產(chǎn)品上，此時的MIX3也完全沒有領(lǐng)先優(yōu)勢可言，在ov拉開彈出式全面屏大幕之后，MIX3的背屏上滑式方案已經(jīng)不能激起觀眾席的“Wow”了。
第一代MIX雖是小米式創(chuàng)新的曇花一現(xiàn)，但它樹立的創(chuàng)新形象一直都在，成了米粉的念想，也成了小米想要重燃的希望之火。
如今，小米MIX Alpha的問世，顯然是要繼承MIX的衣缽。
與當時身處生死存亡的低谷不同，小米如今的困境，是遲遲無法向高端突破。
而這，也是MIX Alpha的使命。
因此，與當初第一代MIX產(chǎn)品驚艷但定價親民不同，MIX Alpha在產(chǎn)品和定價上都更加激進，卻無法再現(xiàn)MIX登場時的驚艷。
破空間所需的三大元素中，硬件之外，還有軟件。
在第一空間里，有小米的偶像——蘋果。
蘋果之所以能躋身第一空間，和雷軍口中的“互聯(lián)網(wǎng)”密切相關(guān)。喬布斯通過iOS搭建的軟件生態(tài)，是蘋果得以在三星和安卓之外另立門戶的核心和靈魂。
在2018年的秋季發(fā)布會上，庫克稱，iOS全球開發(fā)者人數(shù)超過2000萬，他們從App Store賺了超過1000億美元，App Store每周有5億的訪問者，是世界上最大的應(yīng)用市場。
硬件和軟件齊頭并進，這是iOS生態(tài)得以成立的前提：蘋果通過先進的硬件吸引來海量用戶，他們忠實又愿意為軟件服務(wù)支付費用；iOS的海量用戶激發(fā)了上千萬開發(fā)者的熱情，開發(fā)者們貢獻的創(chuàng)意和技術(shù)又讓蘋果用戶得以體驗到最酷的應(yīng)用軟件。
APP Store搭建的超強雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，在應(yīng)用軟件的供給側(cè)和消費側(cè)都筑起了高高的圍墻，圈去了最有創(chuàng)造力的開發(fā)者和最有購買力的消費者。
所以，蘋果本質(zhì)上是家披著手機外衣的軟件服務(wù)公司。
這樣的生態(tài)，難以復(fù)制。
在中國市場上，曾經(jīng)和蘋果一樣玩生態(tài)的，不是小米，而是樂視。
從承載內(nèi)容的樂視網(wǎng)，到低于成本價的樂視手機，再到開辟賽道的樂視超級電視——“生態(tài)化反”的樂視模式，致力于擘畫“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的商業(yè)閉環(huán)，是一條頂層設(shè)計先行、逐條業(yè)務(wù)線互洽的路徑。
如果成了，將形成一個典型的硬件、軟件、互聯(lián)網(wǎng)三位一體的生態(tài)結(jié)構(gòu)。
樂視給小米帶來的沖擊，是小米至今遇到過的最大危險。
雷軍是一個有著敏感嗅覺的企業(yè)家，在意識到樂視模式的威脅后，積極跟進，迅速加碼小米電視和內(nèi)容生態(tài)的搭建。
然而， 哪怕是如今沖到行業(yè)第一的小米電視也沒有達到樂視超級電視曾經(jīng)的市場份額。更重要的是，在內(nèi)容領(lǐng)域，小米遲遲沒有形成突破。
為了補齊內(nèi)容短板，小米曾挖角微博，挖來原新浪執(zhí)行副總裁、總編輯陳彤擔任小米公司副總裁，負責內(nèi)容投資和內(nèi)容運營，并砸下10億美元，來豐富小米電視和小米盒子的內(nèi)容資源。
10億美元在手，小米先后入股了愛奇藝、優(yōu)酷土豆和華策影視。當時，雷軍夸下?？诜Q“半年之內(nèi)，內(nèi)容翻天覆地”。
當年的小米，矛頭直指樂視。當時，樂視手中握有版權(quán)內(nèi)容、自制內(nèi)容和第三方合作內(nèi)容三張王牌，而小米卻只有第三方合作內(nèi)容這一張牌可用。
小米通過合作間接獲得內(nèi)容的方式，與樂視砸重金購買版權(quán)的玩法截然不同。
“小米式”雖能快速、低價地獲得內(nèi)容，但對內(nèi)容源的把控卻嚴重不足，一旦版權(quán)所有者發(fā)生變動，小米在內(nèi)容使用上便會陷入被動，英超事件便是最好的證明。
同時，整合模式還要解決軟件和硬件的適配問題，不同內(nèi)容平臺在小米電視上的體驗參差不齊正是小米式的一大短板。而這對于擁有樂視網(wǎng)的超級電視來說，并不算是問題。
不過，“樂視式”更難駕馭，小米也曾經(jīng)嘗試創(chuàng)建小米影業(yè)，但回歸的黎萬強在執(zhí)掌小米影業(yè)一年之后便解散了宣發(fā)部門，難以振作。
2016年英超聯(lián)賽的轉(zhuǎn)播權(quán)之爭，扯下了小米內(nèi)容板塊的遮羞布，樂視推出大屏觀賽體驗，在體育賽事維度一騎絕塵。版權(quán)與內(nèi)容的缺失，成了小米的黑歷史。
哪怕如今樂視已經(jīng)因失速而脫軌，小米依然在尋找突破內(nèi)容短板的路徑。
樂視已去，但樂視模式卻成為沉沒的寶藏。
一眾豪強心向往之，卻難以尋覓其蹤跡。難以預(yù)測最終誰將攜寶而歸，但如今看來，小米的可能性并不大。
今年3月，小米還曾通過收購擁有網(wǎng)絡(luò)視聽許可證的九維寬頻，推出首款短視頻產(chǎn)品朕驚視頻——不過這款app至今也未聞聲響。
聚合模式的小米視頻、與YY合作的小米直播、追風的直播答題App有樂，都是小米曇花一現(xiàn)的嘗試。
如今，內(nèi)容領(lǐng)域已是人才濟濟：視屏領(lǐng)域優(yōu)愛騰三足鼎立；音樂流媒體領(lǐng)域，騰訊、阿里、網(wǎng)易霸占三甲；在短視頻領(lǐng)域，南抖音、北快手，就連騰訊都難以突圍；文字端，今日頭條、閱文集團長袖善舞。
始終沒能在內(nèi)容端形成突破的小米，現(xiàn)在更難找到立足之地了——沒有內(nèi)容，硬件、軟件、互聯(lián)網(wǎng)三位一體的架構(gòu)就缺乏血肉。
當然，蘋果模式中還有非常重要的一點，無論是樂視還是小米，都沒能做到。那就是先進的終端硬件。
智能手機早期階段，猶如藝術(shù)品的iPhone手機，奠定了蘋果的品牌形象和市場定位。
如今，iPhone硬件的相對優(yōu)勢正在喪失，安卓陣營在硬件上快速逼近。即使如此，iPhone余威猶在，iPhone11臨時增加產(chǎn)能，果粉們一邊吐槽一邊剁手，這就是品牌和生態(tài)的力量，它直接影響用戶心智。
而這正是小米缺失的東西。
如今小米試圖重新樹立品牌定位，為此做了諸多努力。
其中，最關(guān)鍵的一步就是獨立紅米品牌?！俺梢残詢r比，敗也性價比”是小米身負的魔咒，紅米正是癥結(jié)所在。
今年2月，小米將紅米剝離為獨立品牌，并確定了小米品牌不再追求性價比的定位。在小米9 Pro 5G發(fā)布會上，雷軍也再三強調(diào)這一定位。但是今年發(fā)布的小米9和小米9 Pro 5G版仍然都是行業(yè)同配置中的定位底線。
獨立了紅米之外，小米還向高利潤率的小品牌伸去了橄欖枝。
抓準年輕女性的需求推出的美圖手機，配置不如小米旗艦，但其聯(lián)名設(shè)計款的價位卻遠高于小米。原因在于，美圖抓住的是一群不在意性價比的年輕女性用戶，她們愿意為沒有什么硬件成本的美顏功能和手機外觀付出高價。
當她們身著“l(fā)o娘裙”在游樂園中拿出美少女戰(zhàn)士聯(lián)名款的美圖手機，其“二次元美少女”的身份標簽就不言而喻，這是圈層認同、二次元文化、同伴攀比等多種因素共同作用的結(jié)果。
小米缺失這種“神秘力量”，因此在紅海的浪濤中，小米向小而美的美圖手機拋去橄欖枝。
然而，直到托管一年后，小米才推出與美圖合作的小米CC系列——雖然背屏仍有“美圖”字樣，但名字也換了，最經(jīng)典的手機外形也換了，美圖不再，只有小米CC。
“神秘力量”消散，小米還是沒有摸到其中的法門——從“以產(chǎn)品為中心”切換到“以用戶為中心”，小米遲遲邁不過那道坎兒。
只能說，想要將曾經(jīng)根深蒂固的品牌定位連根拔起，再重新栽種，其難度絕不亞于搭建一個全新的內(nèi)容生態(tài)。
于是，我們見到了激進的MIX Alpha。
不禁想到，中醫(yī)有重病用重藥的說法，近代史也有“矯枉必須過正”一說。
顯然，MIX Alpha不是一款奔著市場化而去的產(chǎn)品。先不說有“耍猴”前科的小米極有可能無法實現(xiàn)量產(chǎn)，就算真的小規(guī)模量產(chǎn)了，19999元的價格，多少人會買？
所以，就像雷軍自己說的，MIX Alpha是不惜代價、不計回報、不考慮量產(chǎn)的一款機型。它的出現(xiàn)就是為了在高端市場插上一面屬于小米的旗。
如今，各地小米之家已經(jīng)開始“展覽” MIX Alpha，玻璃罩子里的手機是小米的面子，被科幻感的環(huán)繞屏包裹著的是小米跨越空間的渴望。
縱觀小米的種種動作，可以捋出一條破空間的核心軸：攻守兼?zhèn)洹?/p>
在守勢上，保證出貨量的紅米和電視等生態(tài)鏈產(chǎn)品是大底層，也是小米的后花園。在攻勢上，無論是曾經(jīng)的澎湃芯片還是如今的MIX Alpha，都是相當考驗內(nèi)功的犀利招式，頗有劍走偏鋒之意。
然而，一款MIX Alpha是不夠的，小米需要的是更多的小米MIX——是持續(xù)領(lǐng)先行業(yè)的創(chuàng)新能力，而不是一款放在玻璃罩子里的概念機。
本質(zhì)的不同在于，機器只是面子，而品牌和技術(shù)才是里子——小米的病，不在腠理，不在肌膚，而是在骨髓。
想破空間，談何容易？
九九八十一難
小米向第一空間躍升的路上，遍布妖魔鬼怪，躍升好比取經(jīng)，須歷九九八十一難。
其中，第一大難就是品牌的固化。
一兩款激進的產(chǎn)品的確能令人瞠目，卻不能改變品牌的基因。
小米渴望向高端轉(zhuǎn)型，提高均價，撬動更多用戶。但是品牌定位、供應(yīng)鏈管理、利潤率低等原因，形成了一個旋渦，讓小米難以往上走。
性價比成為了小米的悖論和陷阱。
小米是上市公司，營收和利潤是向投資者公開的數(shù)據(jù)。因此小米若要加大研發(fā)推出領(lǐng)先行業(yè)的新技術(shù)，成本和時間都是極為寶貴和稀缺的資源。
更何況，領(lǐng)先于行業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)成了這個時代的珍稀動物。
手機市場早已進入焦灼的存量競爭，手機形態(tài)定型，想要有顛覆性的突破幾乎無解。即使有概念出來，通常也需要很長的研發(fā)周期并要承受量產(chǎn)的成本和艱難。
最典型的例子就是折疊屏。
2018年被稱為折疊屏的元年，多家廠商都展示了折疊屏概念機，其中只有三星和華為真正發(fā)布了新機，并接近量產(chǎn)。
然而，三星今年2月發(fā)布的折疊屏手機Galaxy Fold，直到現(xiàn)在還沒上市，明日復(fù)明日地拖。同月發(fā)布的華為折疊屏手機Mate X，也很“巧”至今仍未上市，從6月發(fā)售，到7月底發(fā)售，再到“仍在優(yōu)化”——明日何其多。
在手機產(chǎn)業(yè)鏈已如此成熟的當下，想要實現(xiàn)顛覆性的突破，是對整條產(chǎn)業(yè)鏈的考驗。
華為不是上市企業(yè)，三星更是韓國的經(jīng)濟支柱，兩家大廠都不差錢，并且擁有業(yè)界頂尖的供應(yīng)鏈把控能力，卻仍在折疊屏手機上食言了。
然而，很少有人吐槽Galaxy Fold和Mate X是“PPT手機”——因為三星和華為發(fā)不出手機，消費者相信那是真難。
同樣的困難如果放到小米身上，恐怕就要翻個倍。
身為第三空間的典型代表，以利潤換出貨量，小米的毛利率并不好看，想要實現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先，難于上青天。
小米也曾效仿華為走自研路線，搭建芯片公司松果，推出手機SoC芯片澎湃S1。在搭載澎湃S1的小米5C手機發(fā)布會上，雷軍一度哽咽，并稱澎湃S1定位為大規(guī)模量產(chǎn)的中高端芯片。
然而， 與華為頂著壓力強行在三代旗艦機上押注海思K3V2不同，小米5C上市7個月后就從官網(wǎng)下架，成為了澎湃芯片的絕唱。
早期的麒麟SoC身處增量市場，哪怕性能并不理想依然能有立足之地，再加上后期的厚積薄發(fā)、大步迭代，麒麟最終成為中國芯的代表。
今時不同往日，紅利消失后，消費者不會再為一款“需努力”的芯片買單，小米也沒有拿出足夠的財力和毅力來持續(xù)打磨澎湃芯片。
今年4月，小米分拆松果電子團隊，組建新公司南京大魚半導體并獨立融資，但芯片的蹤影卻至今未見。
產(chǎn)品和技術(shù)沒有突破，固化的品牌定位就無法被打破。
除了品牌固化之難，小米線上零售渠道也一直處于半吊子的狀態(tài)。
小米有自己的小米商城，直營小米旗下產(chǎn)品。但在App紅利消失的當下，小米不得不在天貓、京東等渠道上線旗艦店，每逢雙11等購物節(jié)，小米捷報上的數(shù)據(jù)也只見天貓和京東，不見小米商城。
除此之外，小米還上線了小米有品App，在小米和生態(tài)鏈產(chǎn)品之外，引入了第三方品牌，主營家居、電器、服飾等產(chǎn)品。但垂直電商的生存問題是行業(yè)共性，網(wǎng)易考拉的賣身足以為這條賽道定調(diào)。
根據(jù)小米的2019Q2財報，截至2019年6月30日的6個月內(nèi)，小米有品的GMV為38億元——先不說與頭部三大電商的萬億元根本不在同一量級，就連提及垂直電商時，大家會想到網(wǎng)易考拉、小紅書、洋碼頭、寺庫，卻不會想到小米有品。
小米的電商矩陣猶如雞肋，食之無味，棄之可惜。
除了品牌固化、電商無力，小米為人所稱道的生態(tài)鏈企業(yè)，也面臨危機。
小米是國內(nèi)最早開始全面布局生態(tài)鏈企業(yè)的手機廠商，不得不佩服雷軍的戰(zhàn)略能力。如今，小米已投資200多家生態(tài)鏈企業(yè)，其中100多家從事硬件制造，包括華米、云米在內(nèi)，其中有些企業(yè)或已成功上市，或正籌備上市。
據(jù)不完全統(tǒng)計，雷軍本人或者小米持股的科創(chuàng)板IPO申報企業(yè)達到9家。2019年Q1，投資帶來的公允價值變動收益高達26.3億元，占小米當期凈利潤的82%。9月底，金山辦公科創(chuàng)板上市申請通過，雷軍即將迎來實際控制的第三家上市企業(yè)。
可以說，小米的生態(tài)鏈布局已經(jīng)進入投資收獲期。
然而，小米生態(tài)鏈存在一個共性問題：心不齊。
生態(tài)鏈產(chǎn)品出貨量依靠小米的流量和品牌背書，因此性價比都是建立在傳播不充分、渠道成本不充分的基礎(chǔ)上。
離開小米，這些生態(tài)鏈企業(yè)難以維持目前的價格，更無法維持出貨量。但是若不獨立，在小米性價比戰(zhàn)略下，生態(tài)鏈企業(yè)的利潤率將會被持續(xù)壓縮，與小米一樣陷于第三空間定位。
這讓不少生態(tài)鏈企業(yè)既依賴小米，又想要逃離小米——中山狼之禍，在商業(yè)世界中難分對錯。
更本質(zhì)的問題是，生態(tài)鏈企業(yè)所搭建起的小米IoT產(chǎn)品矩陣，被視為5G時代的機會，但智能家居的需求是否真實存在仍然是一個問號。
比起用手機關(guān)窗簾，走兩步手動拉窗簾也不累；回家之后再開空調(diào)不到十分鐘也就涼快了，這點時間不至于中暑；為了讓電水壺第二天早上七點自動燒水，前一晚還要記得給它添滿水……
智能家居的概念出世已有多年，但是這片市場至今沒有徹底爆發(fā)，因為真正的智能還非常遙遠。
追根究底，小米最大的難還是生態(tài)之難。
今年的博鰲亞洲論壇上，雷軍強調(diào)小米將堅持硬件+軟件+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的生態(tài)模式。硬件是觸及用戶的終端觸角，軟件是為用戶提供服務(wù)的場景，而互聯(lián)網(wǎng)則是這一生態(tài)的變現(xiàn)路徑。
然而，這一理想模型的搭建非一日之功。
就像在蘋果生態(tài)中，iPhone手機的發(fā)售是獲得用戶的第一步，豐富的App應(yīng)用占領(lǐng)了用戶時間，而應(yīng)用內(nèi)購買、會員服務(wù)、開發(fā)者傭金等費用，則成了隱形的吸金利器——用戶在這個生態(tài)中消費，流量在這個生態(tài)中流轉(zhuǎn)，所形成的數(shù)據(jù)完全反饋，形成精準的用戶畫像，并指導接下來的軟件開發(fā)和定向營銷操作。
這是一個有流通、會結(jié)果、能反饋的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。
以此為參照，小米的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)只是一個偽生態(tài)，是一個斷點的生態(tài)。
從“硬件、軟件、互聯(lián)網(wǎng)”的舊鐵人三項戰(zhàn)略到“硬件、互聯(lián)網(wǎng)、新零售”的新鐵人三項戰(zhàn)略，小米做得最好的部分都是硬件。
在軟件端，小米幾番嘗試，至今沒有推出一款有影響力的App；所謂新零售，線下鋪店、線上寄生，歸根結(jié)底是在蹭概念；最蕭瑟同時也是執(zhí)念最深的當屬互聯(lián)網(wǎng)，沒有軟件和內(nèi)容的支撐，小米在硬件端的流量無處流通，不能變現(xiàn)，更遑論形成閉環(huán)。
只是，“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”這個標簽在上市關(guān)口實在太重要，對于資本市場來說，硬件公司的估值想象空間遠小于互聯(lián)網(wǎng)公司。
成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，躍升第一空間，從好生意進階為“偉大企業(yè)”，這是小米的執(zhí)念。
2010年橫空出世，到2014年起死回生，再到2019年躋身世界500強——小米9年的企業(yè)生涯中，抓住了移聯(lián)網(wǎng)機遇，經(jīng)歷過致命危機，用上市為自己樹起一塊里程碑。
如今，在北京成功“買房”的小米進入成熟期，不再狂飆突進，轉(zhuǎn)而精耕細作。上市以來的三次組織架構(gòu)調(diào)整、股票回購、尋求貸款，都是小米為空間穿越之旅調(diào)整姿態(tài)、籌備干糧的準備動作。
然而，基因之殤頑固，空間罅隙危險，成功跨越者寥寥無幾。
“世界上沒有任何一家手機公司在經(jīng)歷了全面下滑之后能夠成功逆轉(zhuǎn)，除了小米”——小說中，老刀幾乎丟掉了性命，最終回到第三空間。再次面對挑戰(zhàn)，曾創(chuàng)造奇跡的小米又將以怎樣的姿態(tài)去翻越折疊的空間？
