一個只有26歲的印度小伙子Ritesh，拿著軟銀孫正義10億美金的投資，正在顛覆全球的酒店行業(yè)。
在國內(nèi)的連鎖酒店品牌里，7天、如家、漢庭三個最大的連鎖酒店品牌，他們分別屬于鉑濤、如家、華住集團。
這三家酒店管理集團又下屬眾多的其他酒店品牌，而這三家集團又跟國內(nèi)最大的OTA平臺-攜程，有著千絲萬縷的聯(lián)系。
看似已經(jīng)堅不可破的國內(nèi)酒店行業(yè)，卻在過去的一年半中，被這個印度小伙的OYO沖擊的繃緊了神經(jīng)。
OYO創(chuàng)始人Ritesh
OYO的本地化策略OYO不僅僅只有印度和中國市場，而是在全球80多個國家開展了酒店管理業(yè)務(wù)。其中印度市場占據(jù)30%營收，20%來自美國和歐洲市場，20%來自日本和東南亞市場，而剩下的30%全部來自中國市場，而在中國的這一切僅僅花費了一年半的時間。
Ritesh拿出了10億美金中的6億砸向中國市場，而花了這么大的代價，卻沒有一個印度高管空降中國。在中國所有的決策權(quán)都來自于本土團隊，包括高級副總裁王平，他來自瓜子二手車。
Ritesh形容在中國的策略是“農(nóng)村包圍城市”：
OYO在中國做了什么我們不能只看到一二線城市，我們要服務(wù)的市場是中國所有的小城鎮(zhèn)，我們的用戶應(yīng)該在這些地方享受到更加便宜優(yōu)質(zhì)的酒店住宿。
OYO剛進入中國的時候，主要是給小酒店進行裝修改造，更換門頭，提供管理培訓(xùn)服務(wù)，然后為酒店提供流量，收取極少的傭金。用最輕最快的方式迅速和大量的酒店進行了合作。
從去年開始，仿佛一夜之間，OYO遍布了中小城市的大街小巷，很多人疑惑“OYO酒店”到底是一個什么酒店。
OYO在前期并沒有辦法撼動國內(nèi)主流連鎖酒店的地位，他們用了最取巧的方法，將以前被消費者瞧不上的小酒店，改裝成可以與經(jīng)濟酒店想對比的OYO酒店。
但是由于這個過程實在太快了，造成了管理相對混亂，終于還是在今年黃金周出現(xiàn)了大量的投訴。而OYO也快速反應(yīng)，宣布酒店管理進入2.0模式，對合作方進行精細化運營，讓所有2.0的酒店收入翻倍。
當說到連鎖加盟酒店跟OYO合作酒店有什么不同的時候，Ritesh表示：
傳統(tǒng)加盟酒店對加盟商就是“拿、拿、拿”，而跟OYO合作的酒店，我們是“給、給、給”。
Ritesh說的不錯，在傳統(tǒng)的連鎖酒店進行加盟的時候，需要支付品牌費用、管理費用、裝修費用、培訓(xùn)費用等等。而OYO卻反過來了：免費店招、裝修補貼、免費系統(tǒng)。這些花費了OYO不少的資金，而OYO的野心在于將所有的“散兵游勇”收編為正規(guī)軍。
OYO的巨幅廣告
OTA對OYO的圍剿OYO在中國面對最大的挑戰(zhàn)就是流量，在國內(nèi)70%以上的線上流量來自兩大OTA巨頭：攜程和美團。而OTA對于OYO的野心也是了然于胸，網(wǎng)傳OYO每年支付給OTA平臺的通道費用高達5億，但是我們?nèi)匀辉跀y程和美團上搜索不到OYO的相關(guān)結(jié)果。
OYO的強大就在于野蠻而不講道理的生長，線上流量被封堵，就靠著線下跑腿推廣。而硬是用這種方式，將合作酒店的入住率從不到30%提高到了70%?，F(xiàn)在的OYO酒店，70%的流量來自于自有訂房渠道。
OYO的商業(yè)邏輯OYO對消費者的商業(yè)價值非常清晰，就是將200元以下的低端酒店，包裝成高性價比的經(jīng)濟酒店，為更多中低消費群體提供高品質(zhì)的住宿服務(wù)。
那么OYO在全球市場快速攻城略地的商業(yè)邏輯又是什么？
1、靠著輕資產(chǎn)快速擴張
大家都知道建一個酒店是資產(chǎn)非常重，回報周期很長的事情。在國內(nèi)主要的酒店品牌都是花費了數(shù)十年的長期積累。
像7天、如家等酒店都是02年-05年就開始經(jīng)營酒店品牌，而如今的規(guī)模都在2000家左右。但是OYO卻只用了一年半的時間，就全面超越了這幾個國內(nèi)巨頭。
而達到這樣的速度，就是靠著用最簡單的方法，迅速與大量酒店簽約，進行OYO統(tǒng)一風(fēng)格的裝修，統(tǒng)一的管理。雖然OYO對于這些酒店資產(chǎn)沒有實質(zhì)的擁有，卻有著實質(zhì)的控制權(quán)。
國內(nèi)連鎖酒店巨頭如家
2、為低端酒店賦能
大量的低端酒店在國內(nèi)的處境也是岌岌可危，不斷上漲的管理成本和不斷增大的競爭壓力，讓他們在夾縫中艱難生存。
這些低端酒店沒有動力和資金對酒店進行重新裝修，也沒有動力提供更好的服務(wù)，沒有更好的形象和服務(wù)，就沒有更多的客流量，而這一切陷入了一種惡性循環(huán)。
OYO的出現(xiàn)仿佛讓這部分的低端酒店看到了希望，不僅僅給他們提供了免費的裝修補貼，免費的系統(tǒng)，還充當了酒店的免費推銷員，積極的提升酒店的入住率。
而這也是為什么OYO能夠在中國如此快速與酒店業(yè)主簽約的關(guān)鍵所在，OYO一面是解決用戶的需求痛點，一面是精準的解決酒店業(yè)主的需求痛點。為用戶提高酒店品質(zhì)，為酒店業(yè)主進行賦能，一切似乎都是那么順理成章而符合邏輯。
OYO的加盟酒店
3、通過資源和流量提升議價權(quán)
酒店業(yè)主和用戶都得到了自己想要的，而這件事情總有一方來“買單”，而“買單”的這一方就是OYO。
投入了如此巨大的資源和資金，OYO究竟想要得到什么？難道就是那3%-5%的提傭？
答案顯然不是，互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)邏輯就是“贏者通吃”，而OYO就是要用另外一種方式成為酒店行業(yè)的“贏者”。
是跟OTA平臺進行近身肉搏，還是跟連鎖酒店進行資源搶奪？顯然這都不是一個好主意。
大量的“散兵游勇”是掌握著大量的地理位置資源和流量資源，難道OYO不去推廣，這些酒店就沒有流量了嗎？OYO只是幫這些酒店把本該就屬于自己的流量搶回來了一部分。
連鎖加盟酒店收取的品牌使用費和管理費，OTA平臺收取的是流量提成。如果OYO模式成功，他將真正打通線上和線下的閉環(huán)，通吃線上和線下的收益，成為一個集品牌管理和OTA運營的巨型“猛獸”。如果國內(nèi)的酒店再不做出應(yīng)有的變革，恐怕真的要被這個“外來和尚”擠出市場了。
OYO線上預(yù)訂平臺
