互聯(lián)網(wǎng)巨頭突然關(guān)心起了人民群眾的買菜事業(yè)，意欲何為？
2020年，疫情的一把火，把生鮮電商熱度徹底點(diǎn)燃。
前有阿里鐵軍“盒馬、餓了么、零售通、十薈團(tuán)”，后有騰訊注資興盛優(yōu)選1億美元。
今年6月，美團(tuán)成立 “優(yōu)選”事業(yè)部，提出“千城計(jì)劃”；8月，主打下沉市場的拼多多上線“多多買菜”，黃崢將其譽(yù)為“試金石”。滴滴緊隨其后，上線“橙心優(yōu)選”。
現(xiàn)在可以說是巨頭們?nèi)耸忠粋€(gè)菜籃子，遠(yuǎn)看是互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)，近看像新發(fā)地大集。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭突如其來關(guān)心起了人民群眾的買菜事業(yè)，意欲何為？
巨頭們的流量算盤互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，什么最貴，當(dāng)屬流量最貴！
藍(lán)海變紅海后，新流量又該從何方獲取？
其實(shí)早在2016年，各大互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)就已出現(xiàn)流量顯著下滑趨勢。
京東曾高價(jià)買入騰訊流量，在花錢額外補(bǔ)貼轉(zhuǎn)化后。無奈之下，推出“京東X計(jì)劃”，與流量大戶合作，后又打造開普勒平臺(tái)，輸出定制化電商解決方案，解決外部流量單一問題。
為流量所困的還有美團(tuán)，至2020年6月，美團(tuán)交易用戶達(dá)7.57億，活躍商家數(shù)達(dá)630萬，這兩項(xiàng)數(shù)字不管是環(huán)比還是同比，都實(shí)現(xiàn)了增長，但是每位交易用戶平均年交易筆數(shù)卻降至25.7筆。
“只逛不買”窘境之下的，還有我們互聯(lián)網(wǎng)老大哥阿里。
阿里的年活躍度買家達(dá)7.57億，拼多多7.313億，但第三季度阿里年度活躍用戶環(huán)比僅增加了1500萬；遠(yuǎn)低于拼多多的4810萬人。
且未能突破 “9億移動(dòng)月活用戶，8億年度活躍買家”的關(guān)卡。
在這流量越發(fā)稀疏的年代，拼多多還能保持持續(xù)增長，且緊逼阿里，實(shí)屬不易。
流量困局之下，獲客成本越來越高，互聯(lián)網(wǎng)巨頭只能突破想象力、包裝新概念、創(chuàng)造新故事。
生鮮電商就是他們的新目標(biāo)。
高頻且剛需的生鮮市場，在電商領(lǐng)域是萬億藍(lán)海，大家都處于一個(gè)不斷試錯(cuò)的處境，加之今年疫情培養(yǎng)的線上消費(fèi)習(xí)慣，使之入局更為輕松。但生鮮業(yè)務(wù)之所以能成為電商領(lǐng)域中最后一座大山，是因?yàn)槠浞菢?biāo)品、難儲(chǔ)存、高時(shí)效，單靠現(xiàn)在的物流設(shè)備和儲(chǔ)存水平，想將其攻克還是有所難度。
拼多多和滴滴“燒錢”之路不管是前置倉、到家、到店還是社區(qū)團(tuán)購，在選品和供應(yīng)鏈沒有搭建起來的時(shí)候，流量爭奪方式多以價(jià)格閃電戰(zhàn)。
拼多多旗下“多多買菜”上線后，將價(jià)格對(duì)標(biāo)到主平臺(tái)拼多多和社區(qū)團(tuán)購頭部企業(yè)興盛優(yōu)選，定價(jià)上采取的戰(zhàn)略是不能比這兩個(gè)平臺(tái)高，在選品上，是興盛優(yōu)選賣什么，它就買什么。
一箱特侖蘇牛奶平臺(tái)售賣低至44.8元/提，同時(shí)在巨額補(bǔ)貼之下，進(jìn)價(jià)居然不到39元，比底價(jià)還便宜2元。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭的“燒錢”入局，將快消品通路價(jià)格體系被徹底打亂，連鎖商超業(yè)績下滑，刷貨現(xiàn)象頻出。供應(yīng)商化身團(tuán)長，將底價(jià)商品出售到平臺(tái)還未來得及覆蓋的周邊地區(qū)。
花錢爭搶團(tuán)長，鋪網(wǎng)點(diǎn)、拼單量的激烈競爭中，低價(jià)策略很可能換來的是扭曲的消費(fèi)數(shù)據(jù)。特別是求快的滴滴和拼多多。
滴滴追求單量，目標(biāo)是每個(gè)省做到1000萬單。僅就單量而言，目前滴滴是這幾家大公司中最高的，9 月 28 日達(dá)到了 200 萬單。而目前，賽道里具有先發(fā)優(yōu)勢的興盛優(yōu)選能做到800萬單。同時(shí)高價(jià)雇傭司機(jī)，造成對(duì)手運(yùn)力緊張，試圖打造自己的物流團(tuán)隊(duì)。
除了價(jià)格戰(zhàn)，就沒有其他方法了嗎？
美團(tuán)發(fā)力供應(yīng)鏈端美團(tuán)在生鮮板塊上早有布局，先是依托平臺(tái)入駐店鋪，開展B端生鮮配送業(yè)務(wù)，“美團(tuán)快驢”，后又布局生鮮零售業(yè)務(wù)小象生鮮，但因門店多地區(qū)拓展成本高，為及時(shí)止損，縮小試點(diǎn)范圍，無錫和常州共5家門店均宣布關(guān)店，僅保留北京2家店。
又于10月29日起，小象生鮮線上服務(wù)將遷移到美團(tuán)買菜APP，并變名為“美團(tuán)買菜生活超市”，原小象生鮮APP將停止使用。
而這次 “優(yōu)選”事業(yè)部的成立，吸取在供應(yīng)鏈上的教訓(xùn)，以求穩(wěn)的態(tài)度，加大生鮮供應(yīng)鏈建設(shè)力度。將首站選在山東濟(jì)南。濟(jì)南缺寡頭，可作為中轉(zhuǎn)站養(yǎng)精蓄銳。而這座城市緊挨壽光、章丘兩大蔬菜之鄉(xiāng)，搭建供應(yīng)鏈成本低。由此也能看出美團(tuán)這次對(duì)于物流和供應(yīng)鏈的重視程度。
同時(shí)為控制成本，上架哪些貨品是有講究的。生鮮是高頻消費(fèi)的剛需品類，但履約成本高于標(biāo)品（包括糧油、百貨等快消品）。這需要該業(yè)務(wù)控制生鮮品類的占比，既要引流，也要省錢。
而壓縮履約成本主要是靠提高供應(yīng)鏈效率和倉配管理能力。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭在生鮮電商業(yè)務(wù)中，可以說是平地起高樓，入駐一個(gè)新城市需要補(bǔ)齊當(dāng)?shù)氐娜孜锪髟O(shè)施，包括城市中心倉、B2C倉、服務(wù)站等。
這樣才能實(shí)現(xiàn)生鮮商品的及時(shí)達(dá)和次日達(dá)。
在前期物流和商品不穩(wěn)定的階段，巨頭們的做法就是直接將倉庫建到生鮮電商頭部企業(yè)附近，首先興盛優(yōu)選。
即可以吸引到供應(yīng)商，又能減少成本。美團(tuán)的武漢倉就是這樣做的。
沒有形成更好的模式之前，借鑒和模仿頭部企業(yè)做法是最有效的方案。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭在過去5年中，已經(jīng)數(shù)次嘗試賣菜，雖然效果不甚理想，但也不是一無所獲，拼多多CEO黃錚說“買菜是個(gè)好業(yè)務(wù)，是個(gè)苦業(yè)務(wù)，是個(gè)長期業(yè)務(wù)?！毕胍淖冑I菜和賣場格局，本就不是一朝一夕能實(shí)現(xiàn)的。
